SaaS 產品體驗要求越來越高，用戶體驗已經成為產品競爭力的重要組成部分，怎樣在多業務線的產品環境中做好體驗設計，本文從貼合業務線的設計規范、敏捷易用的前端組件庫、產品研發協作流程保障、UI體驗文化打造、UI設計質量品控5個方面闡述項目快速、規模化提升多產品線整體體驗過程中方法論和實踐經驗。

服務設計隨著時間的流逝，也隨著所用之人在各行各業的沉淀和積累，可以看到其在各個行業有其使用和落地的特殊性，本文是Yeutz在實際工作和實踐中逐步去總結，如何將服務設計的思維應用在互聯網的整個行業中，去使用服務設計思維更好地理解業務、梳理業務和推動業務。

為了方便記憶，本文的結構分成服務設計思維融入互聯網產品體驗設計的1234，即1個定義、2個特性、3個方法和4個警惕。

一、1個定義：解決復雜性的系統內外問題的思維——服務設計思維（SDT）

關于什么是服務設計思維這個問題，要提到服務設計思維五力模型。

服務設計思維定義（從五力模型角度）：服務設計思維是一種基于系統性思維、復雜性思維、創造性思維、戰略性思維與批判性思維等五種思維模式為一體的有效解決各事物間的關系要素問題，從而形成的一種基于服務和體驗領域的特有方法論和思維體系。

服務設計思維五力模型

而簡單的定義其實就是：解決復雜性的系統內外問題的思維。至于解決什么樣的問題，以下引用Cynefin框架是對問題的四個象限的定義，隨著當前世界、社會、行業、業務這層層剝離下的問題，都可以根據復雜程度用這個框架去定義不同的問題。而服務設計面向復雜和繁雜的問題更適合用它的思維去理解和梳理，從而想出解決方案。

肯尼芬框架（Cynefin framework)

進入一個環境，我們很容易就能區分出兩種狀況：

1. 清晰的（clear）系統
2. 混沌的（chaotic）系統

但介乎于清晰與混亂之間的狀況卻很難被區分。這樣一來，感知能力就變得極為重要，感知能力會讓你搞清楚現在的狀況。讓你清楚是該借助過往的經驗和手法處理問題，還是探索新方法、新方式解決問題。肯尼芬框架是在清晰和混沌兩種狀況之間（或被稱為混沌的邊際 the edge of chaos），增加了兩個維度：繁雜（complicated）與復雜（complex）。

在肯尼芬框架下，朝著箭頭指向逆時針旋轉，系統的復雜性越來越大。在清晰的系統內，只要遵照某種SOP，遵循流程去走，事情就會自然而然步入正軌。隨著不確定性提升，有些議題的答案變得模糊，這些議題就落入了“繁雜性”系統，需要專家通過足夠多的案例經驗來摸索路徑。解決問題的辦法不再是遵照流程，而變成了摸索前行。

接著我們會發現，黑天鵝事件一次又一次席卷而來，無論是整個社會還是市場中的大多行業都慢慢走進了復雜的區域。最后，我們來到箭頭朝向的終點——混亂，系統性崩盤。在這一系統內，你不能想、不能感知，你要迅速作出反應。

而面對業務這樣的一個小系統來說，面對問題幫助決策，該框架也同樣適用。

二、2個特性：流程性、系統性

之前的文章中有多次提到服務設計思維的2個應用特性：流程性、系統性。為什么會這么說呢？服務設計通常使用的工具都是從這兩個維度入手，同樣也是解決這兩個維度下的問題。例如互聯網行業概念中的用戶全生命周期，用戶路徑、用戶旅程、增長模型、上癮模型等等都是流程性的概念，這樣的概念下，服務設計將適用于逐層拆解，逐步發現問題并提供解決策略。

相對地，互聯網行業中的一些行業概念如：業務模型、數據模型、商業化、用戶增長等其實都是系統性的問題，服務設計需要在其中去剝離具體的系統要素，而通常流程性和系統性是同時應用去解決問題的，因為復雜性的問題必然存在著這兩個維度。

1. 服務設計流程性案例：服務設計如何賦能用戶增長分析了服務設計針對流程性的內容有著天然的優勢，所有流程性的業務/情況都可以運用服務設計梳理一遍
2. 服務設計系統性案例：服務設計如何賦能商業化設計策略分析了服務設計的系統性是如何幫助商業化設計高效產出有效的方案

三、3個方法：戰略性思維、數據性思維、系統性思維

1. 戰略性思維拆解行業背景和業務定位

（1）Why

戰略性思維強調全局觀，從整體性的視角探究行業去判斷和定位當前業務在行業中的情況，幫助理解業務全局和業務所在的時期和階段，來判斷整體價值和可能達到的效果如何，使用這個方法可以避免被產品團隊牽引而失去自我判斷。

（2）How

這里重點介紹價值鏈，即一個行業/系統的上下游關系，以內容行業舉例，分為：

內容生產——內容供給——內容分發——內容消費

這里面又涉及到了創作者、消費者、平臺三個主要角色，順著這樣的思路拆解下去就能明晰看到行業現狀和業務之間的關系，從而懂更高的維度洞察業務。

內容行業價值鏈分析 （僅舉例）

小程序游戲行業價值鏈（研發-發行-消費）分析 （僅舉例）

（3）What

基本上的產出如上圖所示，但是具體業務和行業具體分析，除了從行業報告中去尋找/查看相關的價值鏈分析之外，也要從自己所在業務去放大業務所在的模塊，看價值如何流動。

2. 數據性思維賦能產品策略和業務創新

本是系統性思維中的一環，但是數據對互聯網行業乃至各行各業的重要性是有目共睹的，因此單獨提出來看服務設計應用的具體思路。

（1）Why

數據作為判斷互聯網產品的核心指標之一（這里強調“之一”是避免誤導大家數據作為唯一要義去判斷），數據性思維有效幫助業務在「探索期」和「成熟期-衰退期」的時候能夠作為引導依據，輔助決策，但值得注意的是：數據背后的信息重于數據本身。

（2）How

數據性思維的背后，實際上也是為了引導業務從數據維度發現問題分析問題和解決問題。因此數據性思維這里的方法更多是從數據維度拆解業務。從最早阿里整合出的GSM模型，主要針對設計度量去看，但其從還原論的角度看，數據也同樣遵循類似的拆解，即引用增長黑客一書里介紹的「北極星目標-過程目標-核心策略」逐步拆解下去。

阿里GSM模型

以GMV為指標的業務拆解模型

（3）What

數據模型具體拆解根據業務的指標和不同需要有不同的拆解方式，本文不展開講述，后續有機會單獨一篇文章講解這部分的內容。但具體拆解的結果可以結合用戶行為和用戶旅程去梳理。

業務逐層拆解的數據模型

3. 系統性思維深入產品細節和業務耦合

（1）Why

系統性思維用來逐漸地深入到產品的細節中去，不只是看細節，而是從系統要素的角度去分離開細節，從整體到局部，再從局部到整體，逐步放大和縮小，這樣視角的切換能夠彌補自己在業務中的常態以及對整個行業的感知力。

而隨著系統性思維的深入，你也會發現當前個人乃至團隊所做的事情只是整個系統中的一環而已，而更應該從全局視角去看待業務之間的耦合關系，達到整體之和大于各個業務之間相加，雖然這很難，但需要有這樣的視角去把自己放在一個全局的位置去思考，才能更有力的推動業務發展。

這里引入一個最近比較火爆的模型：L型賦能 —— 賦能是指將我們孵化成功并驗證有效的項目，復用給同樣需要這個能力的業務團隊，降低重復孵化的成本。我將這個過程稱為“L 型賦能”，垂直地做好自己原本的業務，就像 L 的豎線，再橫向影響到其他業務，就像 L 的橫線。

L型賦能（引用自極客時間）

（2）How

以我們耳熟能詳的兩個項目舉例。電商 App 中雙 11 的主會場設計，有許多模塊容器給業務帶來了顯著增長，這樣的設計方式就可以復用給其他的大促主會場；Ant Design 的出現，在滿足自身業務之后，開放給市場，供更多阿里內部或外部的 B 端產品高質高效落地。不管是負責單一業務的設計，還是同時負責多條業務的設計，我們都可以將項目影響力進行擴展。在之后的課程中，我們會以具體案例一起了解如何將項目成果進行 L 型賦能，擴大項目能力的影響力。

（3）What

這里產出更多的是全視角的業務貢獻，具體情況需要具體分析，沒有成型的產出物的引導。

四、4個警惕

在應用上述思路的時候，要注意有4個值得關注的點，這里稱為4個警惕：

1. 警惕過于全局分析而模糊的行業顆粒度

在分析整個行業的時候，有時候我們會深度探索整個行業的深度，但是這個時候需要淺嘗輒止，了解整個行業全貌后還是要回歸本身業務上去看整體和局部的關系，在業務上繼續細分具體的內容及可能的業務規劃和發力點。

2. 警惕強數據思維和弱用戶思維的準確性

在分析業務數據和指標的同時，也要對用戶有所了解，數據只是輔助決策方法之一，用戶側的內容也會給予不同的幫助，從數據的角度去看大的變化，從用戶角度去看更細節的感知和感受，同時也要避免把自己當作真實用戶，更多還是要去以CE的角度去發現新的問題，結合數據驗證，才能達到相對準確的判定。

3. 警惕產品體驗與產品管理之間的分界限

寫到這里，大概有小伙伴會問，產品體驗做到這幾個思維程度，那和產品經理的區別是什么，我們更多的是在做體驗的管理而不是整個產品的管理，產品的體驗的部分負責除了基礎體驗還有業務未來可能性的探索，這部分也是體驗的一部分，確認好各自的界限，但也要保持持續合作的關系，互相給予新的思路和方向。

4. 警惕深入細節而忽視全視角下的業務線

最后一個警惕就是涉及到逐漸深潛在某一個具體業務的時候，會更關注業務的細節而忽視掉全貌，這時候就是警惕去看整個業務線當前的發展趨勢是什么，再來看這個細節是否會有所影響，考慮細節和全局的關系，會比設計師只埋頭進入需求更重要。

五、結尾

本文總共分為1個定義、2個特性、3個方法和4個警惕，幫助大家更好的記憶，其次，本文致力于幫助服務設計背景的互聯網產品設計師們從服務設計視角進行實戰業務，幫助設計師開闊思路和理解業務，也幫助互聯網設計師們了解并應用服務設計思維解決問題，期待和大家后續的更多交流。

來源：人人都是產品經理     作者：陳昱志Yeutz
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自上個世紀70年代圖形化的人機界面出現，人與機器的對話從特殊命令行交互變為直觀的圖形界面，到后來語音、視頻、動作等多模態的發展讓人和機器的發展有了更多自然、直觀的交互場景。

前言
自上個世紀70年代圖形化的人機界面出現，人與機器的對話從特殊命令行交互變為直觀的圖形界面，到后來語音、視頻、動作等多模態的發展讓人和機器的發展有了更多自然、直觀的交互場景。

超全面的B端幫助體系搭建指南｜蘭亭妙微UI設計公司

隨著企業和組織越來越重視客戶體驗和支持，搭建一個全面有效的B端幫助體系成為了一個非常重要的任務。本指南旨在為企業提供一套全面的搭建B端幫助體系的指南，包括定義目標、設計內容和功能、選擇合適的技術工具、實施和維護等方面。通過遵循本指南，企業可以打造一個卓越的B端幫助體系，提供高質量的服務和支持，從而增強客戶滿意度和忠誠度。
第一部分：定義目標
研究目標用戶群體：了解B端用戶的需求、偏好和行為特點，有針對性地為他們提供幫助和支持。
確定核心問題和痛點：通過調研和分析，找出B端用戶常遇到的問題和痛點，從而明確幫助體系的重點和方向。
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提供在線文檔：編寫詳細的產品文檔和用戶手冊，幫助用戶了解產品功能和使用方法。
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第三部分：選擇合適的技術工具
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知識管理系統：采用一款高效的知識管理系統，能夠方便地整理、搜索和更新知識庫內容。
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“整體不等于部分之和，意識不等于感覺元素的集合，行為不等于反射弧的循環。”一、格式塔的起源

格式塔的德文為“Gestalt”，意思為「形狀」和「圖形」，在心理學中可以看作是任何一種被分離的整體。格式塔心理學的研究源于視知覺，是現代認知主義學習理論的先驅，為后來的社會心理學的發展打下了堅實的基礎，其創始人是韋特海墨、考夫卡和苛勒。

“如無必要，勿增實體”
“Make everything as simple as possible，but not simpler”

你聽過用戶心智模型這個名詞嗎？設計方案時有考慮過匹配用戶心智模型嗎？如何匹配？下文將梳理智模型到底是什么以及如何運用。

先問你一個問題。拼多多、淘寶、京東這三家購物平臺，你認為它們的區別是什么？或者換個方式問你。買電器你去哪個平臺？買衣服你去哪個平臺？ 買垃圾袋你去哪個平臺？是不是有了答案了？沒猜錯的話， 大部分人的答案是：買電器去京東、買衣服去淘寶、買垃圾袋去拼多多。你看，這就是一個購物心智模型，你的心里對這三家平臺已經產生了固有的心智，如果讓你去京東買衣服，你會不會覺得，有些別扭？沒錯，這就是心智模型。
百度百科對心智模型的定義是：“深植我們心中關于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事。并深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。”關鍵詞是：故事、習慣、局限。

淘寶一開始就我們講了一個故事，一個萬能的集市，我們習慣在上面買衣服，但是也產生了局限性，那就是，當我們想買大額電器的時候，還是會選擇京東。我個人對心智模型的理解是：我們內心深處對一個事物的看法。空口聊天多沒意思，下面舉個例子。這是一尊陶俑，第一眼你覺得她像什么？

是不是覺得像米老鼠？
為什么？
因為陶俑的頭上的發髻和米老鼠標志性的耳朵很像。
如果你從沒見過米老鼠，你還會覺得她像米老鼠嗎？
一定不會。
這就是心智模型，你對頭頂的大圓形的心智是“米老鼠”，所以一旦你看到類似的形狀，米老鼠的形象就會浮現出來，這個發髻的形狀和你心里對米老鼠的形象產生了匹配。

對心智模型有沒有一點印象了？下面我們接著聊。

我不想用具體的界面來聊，那樣的話太散，我認為要想理解一個概念，最好還是從“面”的角度來說，所以下面我會舉一些商業上的案例來輔助理解。心智模型有哪三種運用方式？
第一種：創建新的心智模型
第二種：改變舊的心智模型
第三種：匹配現有的心智模型
可以理解成一件事情的新生、改變和延續。

下面咱們一個個來。第一種：創建新的心智模型
難度指數：難啊。
記得《盜夢空間》里最難的是什么嗎？
最難的不是盜夢，而是植入一個想法。

創建新的心智模型有異曲同工之妙，都是讓別人內心接收一個事物，需要刻意培養。
舉幾個例子。
當年外賣剛開始的時候，家家搞補貼，很多時候幾乎不花錢就可以點外賣，后來這些福利沒有了，為啥？
因為點外賣的心智已經培養好了，你離不開它了，所以平臺可以“不慣著你了”。
還有唯品會的正品低價、瑞幸一開始的星巴克平替，這些都是他們想要植入到用戶大腦中的心智。
為什么要費勁植入一個新的想法？
因為一旦植入了，就很難改變。
現在我身邊的很多朋友想買一些低價的品牌都會上唯品會，買咖啡會喝瑞幸，一旦用戶的習慣養成就很難改變，意味著什么？

意味著留存和轉化的成本更低了。
第二種：改變舊的心智模型
難度指數：也難。
《盜夢空間》里小李子的妻子被他植入了一個想法“你不在現實世界里”，當他和他妻子回到現實世界后，他妻子仍舊認為自己不在現實世界里，這個被植入的想法已經根深蒂固，很難改變。
所以改變舊的心智也不簡單。
例如小米最初主打極致性價比，后來想往高端路線走，很難，大家心里已經認準了小米就是“性價比之王”，也就是你的產品不僅要好還要便宜。
這就導致小米一漲價，大家就罵他們忘了初心……所以小米拆分出了紅米主攻性價比，小米往高端發展，但是仍舊很難。

拼多多的百億補貼也是一樣的道理，一開始的砍一刀深入人心，大家對拼多多的心智已經成型：便宜，質量一般。拼多多想改變這個心智，推出百億補貼，并承諾假一賠十，就是想告訴大家，我拼多多，也是有正品好貨的。不過，效果嘛，見仁見智。第三種：匹配現有的心智模型
難度指數：相對簡單。
其實匹配現有的心智模型，是相對最簡單的方法，市場已經幫你把用戶習慣培養好了，你直接使用，那肯定事半功倍，省時省力啊。
舉個例子，大家最近有關注小米的 13 Ultra 嗎？
小米和徠卡聯合研發的，主打徠卡調色的相機。
我有一個同事就直接把手里的微單換成了 13 Ultra ，因為拍照足夠好看而且便攜。
這里不是要推銷手機啊，是想讓你們了解 13 Ultra 是個什么東西。
然后給大家看看它的手柄（一個配角，可以拆卸）。
是不是有些熟悉？和相機像不像？
這個手柄就是沿用了相機的心智模式。小結一下：
心智模型有3種用法：
新建：創建新的心智模型
改變：改變舊的心智模型
延續：匹配現有的心智模型下面聊聊，咱們怎么做才能更加匹配用戶的心智模型？
同樣的，我不會拿具體頁面來舉例，還是希望把思考方式分享給大家，而不是某一個頁面的設計。

要想匹配用戶的心智模型其實就三步：

了解業務、了解用戶、競品調研。
或者可以這么說， 在懂業務、懂用戶的基礎上，還要了解行業內的通用做法。

1）了解業務
一定要了解業務，為什么？
因為好的設計方案千千萬，但是匹配你的業務的方案才是好方案，如果不了解業務，可能設計出來的方案就是自嗨，例如網上很多的dribble風設計。

又比如說手機瀏覽器一般都把搜索框放到屏幕頂部，而夸克瀏覽器卻把搜索框放到了下面。
為什么？

因為夸克想推翻傳統的瀏覽器，想打造一款更年輕更好用的瀏覽器，把搜索框放到下面也是滿足他們的業務訴求，現在手機屏幕越來越大，搜索框放在下面手指操作更加方便。所以，一定要先去了解業務。
拼多多和淘寶同樣都是電商平臺，可它們的用戶心智相差甚大，因為最后方案設計是服務于最初的業務目標的，業務不同，呈現的方案也不一樣，最后讓用戶形成的心智也不同。

2）了解用戶為啥？給老人和小孩設計的界面能一樣嗎？
就拿顏色和文字來說。
小孩喜歡高飽和、豐富的顏色，而老人則需要考慮在各種場景下都能看得清楚信息的顏色。
小孩喜歡圓潤的卡通字體，而老人需要識別度更高的字體，更大的字號。

不同的用戶，采用的設計一定是不同的，只有了解了他們的喜好和痛點，才能做出符合他們心智模型的設計。3）競品調研為啥要競品調研呢？
因為競品和我們的產品類似，那么意味著用戶大概率重合度也高，甚至業務上都有一定相似度，那么意味著，競品的方案，大概率是經過市場驗證的符合用戶心智模型的方案。
你看，既然競品已經給咱們打了個樣，為何還要自己悶頭造輪子呢？

咱們目的是解決問題，又不是為了證明自己很厲害。
但是，不要誤解，我不是說照著競品抄，而是取長補短，所以不僅要調研，還要分析，分析就是把競品的優劣勢找出來，好的地方咱們可以酌情借鑒，不好的地方，咱們也要避個雷嘛。
好了，小結一下，要想匹配用戶的心智模型，一定要了解業務、了解用戶，還要做競品調研了解市場的通識性做法。

作者：餿面包
來源：站酷
著作權歸作者所有。商業轉載請聯系作者獲得授權，非商業轉載請注明出處。

不知道你會不會經常經歷這個情況：

1.自己設計的交互稿，不知道能不能再優化。
2.審別人稿的時候，不知道提的意見是不是全面和更有價值的。
3.看別人作品，不知道怎么分析別人的作品，挖出有價值的點。

這些情況的出現我想是因為我們是通過回憶以前的經驗來記起知識，然后去設計或者審查設計稿。所以很考驗我們過去的經驗和記憶力，一旦設計的是一個不是很熟悉的需求，我們能回憶的知識點很少，那我們會去借助大量的參考去完成交互設計。