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    好的， 看到大家這么熱情， 那班班接下來就化身Johnson老師，給大家?guī)磉@次價(jià)值連城的分享哦!

    大家好，歡迎參加這次分享，作為數(shù)據(jù)分析正式課程的主講老師Johnson， 非常開心能和你們一起提升數(shù)據(jù)思維，做好業(yè)務(wù)決策。在學(xué)習(xí)這門課之前，你一定聽過許多關(guān)于大數(shù)據(jù)的神奇故事， 比如Netflix(奈飛公司) 如何用大數(shù)據(jù)打造爆款美劇《紙屋屋》， Google(谷歌公司) 如何用大數(shù)據(jù)準(zhǔn)確預(yù)測流感，拯救千萬人的生命，還有美國大選如何利用數(shù)據(jù)預(yù)測結(jié)果等等......

    知乎和微博上，至今還流傳著“雙十一”銷售額是不是“摻水造假”的熱聞。因?yàn)閿?shù)據(jù)大牛用前5年的銷售額，提前預(yù)測2019年“雙十一”的最終銷售額是2581億，跟阿里官方最終公布的銷售額相差不到4%：2684億元。一時(shí)嘩然，還引發(fā)阿里高管官方出來辟謠。

    你一定也希望，有朝一日，自己能用數(shù)據(jù)分析的方法，做出勝人一籌的業(yè)務(wù)決策，洞察別人無法發(fā)現(xiàn)的趨勢和機(jī)會(huì)。那么回到工作里，我們有沒有需要做分析和預(yù)測的場景呢?

     比如：

-年初，老板讓你提前制定2020年全年的團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)

-2020年初的疫情，到底會(huì)不會(huì)對接下來的“金三銀四”求職季有所影響

-如何判斷我所在的行業(yè)到底有沒有前景，要不要看看別的機(jī)會(huì)

     你會(huì)發(fā)現(xiàn)，小到用戶需求，大到行業(yè)發(fā)展趨勢，職場里需要我們提前預(yù)測和判斷的事情，可謂無處不在。如何利用據(jù)做出科學(xué)的預(yù)測，而不是人云亦云，或者憑經(jīng)驗(yàn)拍腦

袋呢?就是這幾節(jié)課程需要解決的問題。典型的數(shù)據(jù)預(yù)測場景—需求分析從數(shù)據(jù)預(yù)測的應(yīng)用場景來分類，我認(rèn)為典型的預(yù)測有三類：

                              分析能力足夠成熟的公司，還能夠把數(shù)據(jù)用作業(yè)務(wù)的探照燈，提前預(yù)測最佳的業(yè)務(wù)決策時(shí)間。

  Uber(優(yōu)步) 就是如此。作為一家橫跨歐美亞200多個(gè)城市的年輕跨國公司，業(yè)務(wù)復(fù)雜度極高，需要高效匹配乘客和車主的需求，處理和各地出租車公司、司機(jī)工會(huì)、競爭

對手、法院、政府、行業(yè)監(jiān)管部門的利益和摩擦。但Uber“帶有侵略性”的張， 從來沒有停下腳步， 曾經(jīng)依靠“三人小分隊(duì)”的開城模式，快速打開中國市場，從2014

年進(jìn)入中國開始， 短短兩年就在60多個(gè)城市扎根。Uber的成功，依靠的就是一套高效的數(shù)據(jù)管理機(jī)制。因?yàn)楦鞯厥袌霾町惢瘶O高，依靠傳統(tǒng)的管理模式復(fù)制極慢， Uber索性把總部的關(guān)注點(diǎn)放在管理流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)搭建上。至于當(dāng)?shù)厥袌龅倪\(yùn)營，總部如果都要一一深入了解再做決策，一定會(huì)延長決策周期，降低業(yè)務(wù)靈敏度。所以索性充分授權(quán)給了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，這一些都依靠高度數(shù)字化的管理模式。比如， Uber會(huì)規(guī)定， 一個(gè)新用戶的成本， 最高不超過25美元，只要在這個(gè)預(yù)算范圍內(nèi)，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)可以自由選擇采用

  什么樣的渠道和方式去獲取用戶；

  對于每公里定價(jià)， Uber也會(huì)設(shè)定好計(jì)算公式， 只要輸入當(dāng)地的人均收入、出租車起步價(jià)、每公里計(jì)價(jià)等參數(shù)，就能計(jì)算出價(jià)格。同時(shí)， Uber也會(huì)通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的反饋， 不斷迭代和優(yōu)化自己的這套管理系統(tǒng)。舉個(gè)例子， Uber會(huì)每天分析區(qū)域內(nèi)各個(gè)城市的自然用戶注冊量，一旦達(dá)到設(shè)定的數(shù)值，就會(huì)通知到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入新市場開拓市場，也就是用數(shù)據(jù)就能預(yù)測開城的決策，提前規(guī)劃資源和預(yù)算，搶占市場先機(jī)。在這節(jié)課里，我們會(huì)通過一個(gè)企業(yè)案例，講講如何進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)測。

典型的數(shù)據(jù)預(yù)測場景——趨勢預(yù)測

第三是趨勢預(yù)測，比如判斷宏觀趨勢，例如對行業(yè)發(fā)展前景的預(yù)測。在講需求預(yù)測時(shí)，你可能注意到，其實(shí)市場需求是很容易受到突發(fā)因素的影響，比如2020年的金三銀四求職季可能就會(huì)因?yàn)橐咔槎舆t。具追蹤和預(yù)測市場需求的變化，就能成為非常有力的決策武器。但如果投資機(jī)構(gòu)需要預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢，或者分析宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，就需要進(jìn)行精準(zhǔn)的趨勢分析。這種分析方式會(huì)需要更多的分析數(shù)據(jù)和信息，更加專業(yè)的方法論支持，分析框架和結(jié)論也會(huì)復(fù)雜很多。這一講，我們會(huì)聚焦在最常見的業(yè)務(wù)預(yù)測場景里。下一講，我會(huì)重點(diǎn)說一說，如何用數(shù)據(jù)進(jìn)行基本的行業(yè)分析，幫助你快速判斷行業(yè)發(fā)展前景。業(yè)務(wù)預(yù)測的兩種方式年初，你所在的公司或者部門一定會(huì)做2020年全年預(yù)

算，這就是一個(gè)典型的需要用數(shù)據(jù)預(yù)測業(yè)務(wù)的場景。回想一下，你或者你所在的部門是怎么做的呢?其實(shí)大致來說， 有兩種可能， 一種是自上而下， CEO給出一個(gè)明確的營收或者增長目標(biāo)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門再圍繞公司的大目標(biāo)進(jìn)行評估，看看需要哪些努力和資源，才能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)；另一種方法是自下而上，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門先對自己未來一年的產(chǎn)出進(jìn)行評估，設(shè)定目標(biāo)，再匯總到公司統(tǒng)一審核和調(diào)整。那么問題來了，假如你是Q公司銷售部門的負(fù)責(zé)人，2019銷售目標(biāo)是800萬，實(shí)際達(dá)成692萬，達(dá)成率87%。那么在這兩種情況下，分別應(yīng)該怎么樣制定2020年的銷售目呢?自上而下的業(yè)務(wù)預(yù)測第一種場景里，公司給定了一個(gè)目標(biāo)，2020年銷售目標(biāo)是1000萬，需要你按照目標(biāo)完成業(yè)務(wù)預(yù)測。首先，我想問問你，這次業(yè)務(wù)預(yù)測的結(jié)果是什么?這里我會(huì)留給你5秒鐘時(shí)間，思考一下，你給老板的答案是什么?老板判斷這個(gè)目標(biāo)是不是可行?如果你的回答重點(diǎn)是圍繞目標(biāo)是否達(dá)成，那么基本上你已經(jīng)偏離了實(shí)際工作場景里業(yè)務(wù)預(yù)測的分析方向。事實(shí)上，在自上而下設(shè)定業(yè)績目標(biāo)的溝通場景里，公司和老板會(huì)傾向于給出他們“希望達(dá)到”，而不是業(yè)務(wù)部門覺得“可能達(dá)到”的數(shù)值。還記得嗎?2019Q公司的銷售目標(biāo)是800萬，去年大家那么努力也沒有達(dá)標(biāo)，只完成了原定目標(biāo)的87%，也就是692萬的業(yè)績目標(biāo)。今年能把去年的目標(biāo)完成就謝天謝地了，萬一做得不錯(cuò)可能還有小幅增長，現(xiàn)在居然在去年目標(biāo)基礎(chǔ)上還要再漲

25%，1000萬的指標(biāo)根本就不可能達(dá)成。

   我相信這可能是業(yè)務(wù)部門聽到目標(biāo)的第一反應(yīng)，事實(shí)上，大多數(shù)時(shí)候，業(yè)務(wù)部門永遠(yuǎn)覺得公司給出的業(yè)務(wù)目標(biāo)無法達(dá)成，就是拍腦袋瞎指揮，這幾乎是目標(biāo)管理上永遠(yuǎn)的矛盾。但最后目標(biāo)聽誰的呢?自然是自上而下，當(dāng)然是公司和老板說了算。所以，當(dāng)我們做業(yè)務(wù)預(yù)測的時(shí)候，首先要記得，老板給出的大目標(biāo)是一定需要達(dá)成的，我們需要預(yù)測的是預(yù)期和現(xiàn)狀之間的差距，以及如何做才能縮小這個(gè)差距，促使目標(biāo)達(dá)成。在明確了自上而下的場景里，業(yè)務(wù)預(yù)測的結(jié)果不是回答Yes和No之后， 我們來看看業(yè)務(wù)預(yù)測到底包含哪些內(nèi)容和步驟。

   第一步是對公司的大目標(biāo)進(jìn)行拆解，找到影響大目標(biāo)最關(guān)鍵的3到4個(gè)二級指標(biāo)；

   第二步是對二級指標(biāo)進(jìn)行評估綜合水平；分析二級指標(biāo)能夠達(dá)到什

   三步是對二級指標(biāo)進(jìn)行分析，看看為了達(dá)成大目標(biāo)，需要投入哪些資源；

   第四步是驗(yàn)證投入資源之后，大目標(biāo)是否能夠達(dá)成。

 

   我們回到Q公司的案例，作為銷售負(fù)責(zé)人，首先你可以把公司的大目標(biāo)，一級級拆解，找到影響目標(biāo)完成的關(guān)鍵指標(biāo)，這種方法，也叫杜邦分析法。經(jīng)過拆解，你發(fā)現(xiàn)影響銷售額的二級指標(biāo)主要有三個(gè)，分別是客戶總數(shù)、客戶轉(zhuǎn)化率和平均客單價(jià)；而二級指標(biāo)又可以進(jìn)一步拆解，形成三級甚至更多層級的指標(biāo)。注意，如果預(yù)測的指標(biāo)過細(xì)，會(huì)陷入大量細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)收集、整理到分析都會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間，對預(yù)測結(jié)果影響不大，但層層匯總起來，統(tǒng)計(jì)誤差卻會(huì)越來越大。所以，我們在業(yè)務(wù)預(yù)測時(shí)，通常只會(huì)關(guān)注最重要的3到4個(gè)。二級指標(biāo)，最多拆解到第三級指標(biāo)。為了后續(xù)的工作，你可以對二級指標(biāo)進(jìn)一步拆解，發(fā)現(xiàn)客戶數(shù)包含新客戶和老客戶。新客戶的平均客單價(jià)很高，但轉(zhuǎn)化率很低，耗費(fèi)大量銷售時(shí)間，但對總營收的貢獻(xiàn)度只有25%；而老客戶雖然看起來單子小，但是勝率很高，對于總營收的貢獻(xiàn)度達(dá)到75%。

    接下來我們就需要對二級指標(biāo)進(jìn)行評估，我們可以通過預(yù)測模型，比如線性回歸方程，判斷二級指標(biāo)的自然增長，也就是業(yè)務(wù)部門預(yù)期可以達(dá)成的數(shù)據(jù)；接下來，估算為了達(dá)成1000萬銷售目標(biāo)，我們實(shí)際需要成的業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)值，也就是公司希望可以達(dá)成的數(shù)據(jù)。現(xiàn)在我們能直觀看到兩個(gè)數(shù)值之間的差距，第三步就需要結(jié)合業(yè)務(wù)可行的案，看看為了達(dá)成大目標(biāo)，需要投入哪些資源。

  第四步，也是非常重要的一步，我們需要對方案進(jìn)行驗(yàn)證。除了方案的可行性，也要結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，看看投入對應(yīng)資源之后，大目標(biāo)是否能夠達(dá)成；如果不能，就需要回到第三步，尋找新的可行方案，直到預(yù)測達(dá)成。好，我們來小結(jié)一下。在自上而下的場景里，業(yè)務(wù)預(yù)測通常不是回答目標(biāo)是否能夠達(dá)成，而是分析預(yù)期和現(xiàn)狀之間的差距，評估可行方案，預(yù)知潛在風(fēng)險(xiǎn)，看看如何才能縮小差距，促使目標(biāo)達(dá)成。這樣的好處是，圍繞大目標(biāo)，各個(gè)部門可以預(yù)先拆解目標(biāo)，策劃方案，并且評估所需資源，這樣就為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的 制定和績效的管理提供了基礎(chǔ)。 在日常管理中，只要定期回顧核心指標(biāo)，看看和預(yù)測值是 否存在偏差，就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。 這也是為什么既然有了大目標(biāo)，還需要進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)測，核 心也是幫助公司提前規(guī)劃資源分配，預(yù)知業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 那你可能會(huì)問，萬一老板制定的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)很高，能不能和憑多年業(yè)務(wù)預(yù)測的經(jīng)驗(yàn)，我?guī)缀鯖]有看到過可談的業(yè)務(wù)大 目標(biāo)， 尤其是關(guān)系到公司用戶數(shù)量、GMV、利潤率和用戶 價(jià)值的核心目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑以及資源是可以被 調(diào)整的，公司也會(huì)結(jié)合業(yè)務(wù)預(yù)測的結(jié)果，追蹤和調(diào)整最終 的經(jīng)營方案。 所以，現(xiàn)在你知道了，業(yè)務(wù)預(yù)測產(chǎn)出的結(jié)果，不是目標(biāo)是 否可達(dá)成，而是需要達(dá)成目標(biāo)所需的資源，包括人力、物

力和財(cái)力，以及指出達(dá)成目標(biāo)存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這樣才能 助企業(yè)和組織提前規(guī)劃，應(yīng)對挑戰(zhàn)，達(dá)成目標(biāo)。 自下而上的業(yè)務(wù)預(yù)測 有沒有另外一種可能，就是老板沒有明確的標(biāo)，讓你自 己預(yù)測一下2020年的銷售結(jié)果，也就是讓你先提預(yù)算。 這就是典型的自下而上的業(yè)務(wù)預(yù)測。 首先，有了前面的基礎(chǔ)，你應(yīng)該知道，業(yè)務(wù)預(yù)測的結(jié)果不 是一個(gè)數(shù)值，哪怕這個(gè)數(shù)值比老板心里的目標(biāo)還高。公司 和老板需要的，是滿意的業(yè)務(wù)結(jié)果，以及支持業(yè)務(wù)結(jié)果達(dá) 成的可行方案，包括業(yè)務(wù)規(guī)劃、所需資源和風(fēng)險(xiǎn)評估。 操作的步驟也和上面的場景類似，首先明確一級指標(biāo)是否 發(fā)生變化(比如從銷售額增長變成了用戶增量)，然后找 到影響大目標(biāo)最關(guān)鍵的3到4個(gè)二級指標(biāo)，對二級指標(biāo)進(jìn)行 分析，提出并驗(yàn)證可行方案，評估資源投入和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 這里主要有三點(diǎn)差異： 首先，在自下而上的場景里，業(yè)務(wù)預(yù)測自由發(fā)揮的空間更 大，調(diào)整指標(biāo)的思路和可能性也更多，所以一定要清晰定 義和聚焦在二級指標(biāo)上，避免陷入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。可以說如何 定義目標(biāo)，直接決定了預(yù)測效果；