2020-11-30 ui設(shè)計(jì)分享達(dá)人
哈珀開創(chuàng)了廣告行業(yè)新紀(jì)元。
無論是羅瑟·瑞夫斯提出的“USP”，還是奧格威所推廣的“品牌形象”，又或是里斯和特勞特提出的“定位”……這些都可以看成是一種單一的主張。
而行業(yè)中成立時(shí)間更早也更大的一批元老級(jí)公司，他們并不推崇這些創(chuàng)意先鋒們的單一廣告主張。他們認(rèn)為廣告公司要根據(jù)企業(yè)的不同，自由地從所有門派中組合出最有效果的方法。
BBDO一位資深人士自豪地說，“你常常可以看出這是奧格威的廣告，那是達(dá)彼思的廣告，但你無法認(rèn)出哪個(gè)是我們的廣告，因?yàn)槲覀儠?huì)去整合每個(gè)人的構(gòu)想。”麥肯則更加瘋狂。他們認(rèn)為做廣告并不是它最重要的工作，他們要處理“整個(gè)營銷”的問題。
本文便是麥肯的傳奇故事。
一、麥肯早期的發(fā)展
麥肯的歷史最早可以追溯到1902年成立的埃里克森廣告公司。在1930年，埃里克森與晚自己九歲的麥肯合并，合并后的新公司名稱是這兩者的組合。不過不叫埃里克森-麥肯，而叫麥肯-埃里克森廣告公司，也就是后來的麥肯世界，一般仍然簡(jiǎn)稱麥肯。
合并后的麥肯迅速發(fā)展，最主要是把握住了兩大先機(jī)。第一個(gè)先機(jī)是新媒體的興起。
當(dāng)時(shí)兩家公司的合并，正趕上了廣告業(yè)第一次變革。全行業(yè)正新興起一個(gè)新媒體——廣播媒體。由于無需識(shí)字，廣播收聽量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過報(bào)紙的閱讀量，當(dāng)時(shí)每個(gè)家庭平均每天要收聽四個(gè)小時(shí)的廣播節(jié)目。在合并的前一年，麥肯就收購了一家廣播節(jié)目制作公司，得到一批廣播創(chuàng)作人才。合并后的麥肯高度重視廣播媒體，而公司的規(guī)模也直追當(dāng)時(shí)的巨頭。
在廣播之后，又興起一種有圖像的“廣播”——電視。按照人們的習(xí)慣，美國的電視臺(tái)不叫某某電視臺(tái)，而叫做某某廣播公司。盡管當(dāng)時(shí)電視才剛剛起步，而且還只是黑白的，但麥肯認(rèn)為電視的傳播威力有超過傳統(tǒng)報(bào)刊媒體的趨勢(shì)，便投入大量精力將已有的廣播業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)發(fā)展到電視上。到了1950年代電視占據(jù)主導(dǎo)地位，成為媒體之王，麥肯也水漲船高成為電視廣告業(yè)務(wù)量最大的公司。
第二個(gè)先機(jī)是拓展海外市場(chǎng)。
創(chuàng)始人哈里森·麥肯早在1917年就說，“海外其他國家的生活與生產(chǎn)水平比我們要低，所以他們的產(chǎn)品會(huì)以極低的價(jià)格在當(dāng)?shù)劁N售，我國的制造商在海外市場(chǎng)將面臨巨大競(jìng)爭(zhēng)，我國制造商在海外必須大做廣告才能在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。”
1927年，麥肯在歐洲建立了分公司。雖然發(fā)展得十分艱難，但它還是跟隨標(biāo)準(zhǔn)石油公司的腳步，開設(shè)各地分公司，這樣廣告創(chuàng)作可以在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，可以提高服務(wù)效率。
第二次世界大戰(zhàn)使麥肯在歐洲的分公司受到嚴(yán)重威脅。倫敦分公司有人回憶，在戰(zhàn)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，公司員工要沖上屋頂，清除燃燒彈，夜間還要輪流放哨。二戰(zhàn)后情況還沒有好轉(zhuǎn)，海外業(yè)務(wù)讓哈里森·麥肯很頭痛。沒有盈利，加上各國反對(duì)情緒和高壓管制，讓海外業(yè)務(wù)前景不容樂觀。不過1947的實(shí)施馬歇爾計(jì)劃，西歐各國接收美國包括金融、技術(shù)、設(shè)備等各種形式的援助合計(jì)131.5億美元。經(jīng)濟(jì)的逐漸恢復(fù)，讓麥肯的海外業(yè)務(wù)起死回生，并成為海外廣告市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。
麥肯把握住了新媒體與海外市場(chǎng)的時(shí)代機(jī)遇，成為了行業(yè)中堅(jiān)。不過，它帶給行業(yè)最大的驚喜，是哈珀的到來。
二、哈珀的到來
1939年，耶魯大學(xué)心理學(xué)專業(yè)畢業(yè)生哈珀進(jìn)入麥肯公司，當(dāng)時(shí)他只有23歲。
一開始，哈珀在郵件收發(fā)室工作。心理學(xué)專業(yè)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，讓哈珀對(duì)研究很癡迷。由于他對(duì)研究的諸多見解對(duì)公司內(nèi)部有很大啟發(fā)，三年后哈珀成為文案測(cè)試部門主管，四年后哈珀又成為研究部總監(jiān)。
在研究部，他發(fā)起一個(gè)名為“因素分析”的關(guān)于廣告如何吸引讀者的研究項(xiàng)目，并在全公司推廣，他說服創(chuàng)意部，因素分析不會(huì)危及他們的創(chuàng)造性。
在哈珀成為研究部門主任的兩年后，也就是1948年，32歲的哈珀被哈里森·麥肯指定為公司新總裁。哈里森·麥肯說，“他在研究領(lǐng)域所取得的成就，使得他對(duì)重要事實(shí)的了解獨(dú)特而有見地，而這正是一切策劃的基礎(chǔ)。我覺得像哈珀一樣能把研究做得有生有色的人會(huì)成為公司鼓舞人心的總裁。”
成為總裁的哈珀聘請(qǐng)了多位博士加入麥肯傳播研究所，不斷研究改進(jìn)廣告方法論，使得麥肯公司在廣告研究及業(yè)務(wù)應(yīng)用等方面處于領(lǐng)先地位。
傳播研究所擁有很多研究工具，這些工具僅從名字上就讓客戶覺得很放心。比如：相對(duì)銷售傾向測(cè)試、感知實(shí)驗(yàn)室……這些金光閃閃的名字，讓人覺得廣告只要通過這些測(cè)試，就一定能獲得成功。這些測(cè)試在當(dāng)時(shí)是十分創(chuàng)新的，比如在分析觀眾對(duì)廣告的反應(yīng)時(shí)，引入眼球攝影新技術(shù)與廣告效果研究結(jié)合起來，記錄瞳孔對(duì)視覺刺激擴(kuò)張程度。
這些引領(lǐng)時(shí)代的研究成果，吸引了大量客戶的青睞。而哈珀并未滿足，他在多年研究心得的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了他對(duì)“未來廣告公司”的構(gòu)想。
哈珀對(duì)“未來廣告公司”的構(gòu)想是采用平行子公司的結(jié)構(gòu)組建廣告集團(tuán)。這看似簡(jiǎn)單的構(gòu)想，實(shí)在是了不起的創(chuàng)想。集團(tuán)公司在其他行業(yè)中雖然已被普遍采用，但廣告行業(yè)卻受到天生的限制，一直無法集團(tuán)化運(yùn)作。
主要原因是當(dāng)時(shí)廣告公司的客戶們不喜歡和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共用同一家廣告公司。這意味著廣告公司在每一個(gè)行業(yè)只能有一家客戶，他們只能為一個(gè)品牌的汽車、一個(gè)品牌的啤酒、一個(gè)品牌的計(jì)算機(jī)做廣告。如果一家廣告公司收購了另一家，那么兩家公司此前可能擁有的同一領(lǐng)域的兩家客戶就必須放棄一家。
這個(gè)問題是致命的，而哈珀構(gòu)想的“未來廣告公司”則解決了這個(gè)問題。
三、哈珀發(fā)明廣告集團(tuán)
1934年，麥肯公司的大客戶標(biāo)準(zhǔn)石油公司，被一家叫馬肖爾&普拉特的小型廣告公司插了一腳。當(dāng)時(shí)報(bào)刊行業(yè)利用自身的主流地位阻止新興的廣播媒體進(jìn)入廣告市場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè)無法順利投放廣播廣告。這家小型廣告公司建議標(biāo)準(zhǔn)石油暫不投放廣播廣告，轉(zhuǎn)而贊助制作一個(gè)全新的廣播節(jié)目，這樣可以繞開廣告投放的限制，這個(gè)全新的節(jié)目在全國各大廣播上播出。由此，馬肖爾&普拉特成為標(biāo)準(zhǔn)石油在美國主要的廣播廣告代理商，然后又成為電視廣告代理商之一。
馬肖爾&普拉特公司非常小，卻奪走了標(biāo)準(zhǔn)石油的一大塊廣告資源。這讓麥肯創(chuàng)始人哈里森·麥肯對(duì)此耿耿于懷，而一直琢磨如何創(chuàng)建“未來廣告公司” 的哈珀，卻在馬肖爾&普拉特公司那里看到一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。
1954年，麥肯收購了馬肖爾&普拉特公司。但哈珀并沒有簡(jiǎn)單地把它合并到麥肯，而是讓它成為一個(gè)單獨(dú)的公司，讓它擁有原來的名稱和客戶，甚至可以與麥肯的客戶之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的客戶。哈珀跳出傳統(tǒng)管理方式的藩籬，以平行子公司的結(jié)構(gòu)成立廣告集團(tuán)。讓被收購公司獨(dú)立于收購公司運(yùn)作，兩家公司的財(cái)務(wù)由集團(tuán)公司來控制，而業(yè)務(wù)上則由各自獨(dú)立經(jīng)營，無需放棄業(yè)務(wù)相沖突的客戶。
這一大膽的做法震驚業(yè)界，受到業(yè)界的抨擊。也有不認(rèn)可的客戶中止了合作，但最終吸引了更多的客戶。
隨著質(zhì)疑的聲音漸漸減少，哈珀的廣告集團(tuán)慢慢體現(xiàn)出自身的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司擁有大量后臺(tái)人員同時(shí)為旗下所有廣告公司提供行政和財(cái)務(wù)，更重要地的是將媒體采購獨(dú)立出來，這種集團(tuán)集中采購媒體的方式大大強(qiáng)化了自己的地位，這就能夠?qū)崿F(xiàn)廣告行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在此之前，廣告公司被視為創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，很難形成規(guī)模。不要小看規(guī)模優(yōu)勢(shì)，列寧有一句名言：“數(shù)量本身就是質(zhì)量。”
麥肯于1954年買下馬肖爾&普拉特公司初嘗成果之后，陸續(xù)又收購了其他一些小型廣告公司。1960年，哈珀將集團(tuán)公司更名為IPG，這原本是旗下一家公關(guān)公司的名字。1971年，IPG集團(tuán)上市，有了資本市場(chǎng)的加持，收購更加大手筆。1990年收購了著名的靈獅廣告；2001年更以21億美元將行業(yè)元老FCB納入旗下（FCB的前身是拉斯克兒和霍普金斯奮斗過的洛德暨托馬斯廣告公司）。哈珀用極具創(chuàng)想的方式，一手締造了自己的廣告帝國。
哈珀締造的IPG廣告帝國，為全行業(yè)集團(tuán)化發(fā)展指明了方向。麥肯這一模式后來也被其他廣告集團(tuán)廣泛采用。到1990年代，全行業(yè)進(jìn)入了集團(tuán)化時(shí)代，形成WPP、宏盟、IPG、陽獅、電通、哈瓦斯六大廣告集團(tuán)。
這些廣告集團(tuán)也像IPG一樣瘋狂并購知名廣告公司。比如WPP收購了智威湯遜、奧美、楊羅必凱；宏盟則擁有恒美、天聯(lián)；陽獅則并購李?yuàn)W貝納、盛世長城。
這些廣告集團(tuán)正是用哈珀的平行子公司模式組建的。
四、哈珀的另一個(gè)偉大想法
在IPG集團(tuán)取得成功后，哈珀的視野早就超出廣告集團(tuán)之上。他又想一個(gè)新概念，這個(gè)概念不僅改變了麥肯，也改變了整個(gè)行業(yè)。
在1950年代，由于新媒體——電視的強(qiáng)勢(shì)崛起，大家一致認(rèn)為進(jìn)入了“電視為王”的時(shí)代。但是哈珀并沒有將注意力僅僅局限在電視上，而是十分重視新老媒體的整合運(yùn)作，乃至營銷傳播的整合運(yùn)作。
所以，哈珀另一個(gè)偉大的想法，就是“整合營銷傳播”。麥肯公司認(rèn)為：哈珀是實(shí)事上第一個(gè)提出此思想的人，比舒爾茨教授整整早了30年，但是哈珀并沒有得到“整合營銷傳播之父”的榮耀。
哈珀認(rèn)為整合營銷傳播的目標(biāo)是創(chuàng)作過程的核心，它是一種站在戰(zhàn)略高度促進(jìn)創(chuàng)意思維的手段。在1952年，哈珀就強(qiáng)調(diào)，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展廣告業(yè)務(wù)范圍，建立起一個(gè)能夠適應(yīng)營銷活動(dòng)從產(chǎn)品概念、產(chǎn)品設(shè)計(jì)一直到把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的各環(huán)節(jié)的需求的組織體系。但在傳統(tǒng)廣告公司結(jié)構(gòu)中，這些重要形式常被廣告的風(fēng)頭蓋過。它們被認(rèn)為與廣告公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒有多大關(guān)系。
哈珀覺得需要重建廣告業(yè)務(wù)方式本身，廣告公司也應(yīng)該向生產(chǎn)廠家一樣，研究和開發(fā)自己的產(chǎn)品。1956年哈珀說，“我們?yōu)榭蛻羲龅牟⒉粌H僅是充當(dāng)版面購買的經(jīng)紀(jì)人或只為那些版面做設(shè)計(jì)與文案。我們?yōu)榭蛻糇龅母啵覀儙椭麄兲厣珷I銷經(jīng)理，幫助他們?cè)O(shè)計(jì)新產(chǎn)品，并安排生產(chǎn)。現(xiàn)在我們經(jīng)常參與他們的銷售會(huì)議，評(píng)估營銷方式，參與他們的高層決策。我們還要在許多與廣告不相關(guān)的領(lǐng)域幫助他們。”
對(duì)于提供營銷附加服務(wù)，麥肯也早有這個(gè)傳統(tǒng)。早在1933年麥肯就設(shè)立了促銷部。專門為客戶制作各種促銷品，包括目錄、小冊(cè)子、掛歷等，還提供櫥窗設(shè)計(jì)、柜臺(tái)、賣場(chǎng)、陳列等服務(wù)，并負(fù)責(zé)直郵廣告活動(dòng)的執(zhí)行。在哈珀的時(shí)代，麥肯除了并購其他廣告公司之外，還成立一批專職營銷附加服務(wù)公司。包括市場(chǎng)研究公司、公關(guān)公司、品牌咨詢公司、銷售渠道拓展公司等。他要在原有的廣告公司之外為客戶提供全面的營銷服務(wù)。
1960年，哈珀公開宣講要“整體性”解決營銷問題。他認(rèn)為做廣告并不是他們最重要的工作，麥肯要處理“整個(gè)營銷”的問題。
麥肯為什么要從做廣告變成處理“整個(gè)營銷”呢？喬治·帕克解釋道：“廣告公司一定要與客戶最高層做經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)。然而如果你只帶著廣告設(shè)計(jì)稿來，你就無法接觸那個(gè)階層。要接觸客戶最高層，你必須提出營銷咨詢意見。”
哈珀是第一個(gè)將廣告描述為營銷傳播的人，等到30年后“整合營銷傳播”才被廣泛使用，到1990年代，哈珀首創(chuàng)的理念仍然是廣告行業(yè)討論的重點(diǎn)。他幾乎以一人之力完成了行業(yè)管理模式與業(yè)務(wù)模式的升級(jí)。“廣告集團(tuán)+整合營銷傳播”也成為下一個(gè)階段行業(yè)大發(fā)展的兩大引擎。
五、哈珀拿下可口可樂全球廣告業(yè)務(wù)
哈珀的努力沒有白費(fèi)，麥肯在1955年成功接下可口可樂的全球廣告業(yè)務(wù)。
此時(shí)的可口可樂正面臨百事可樂日益強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。可口可樂營業(yè)收入下降，新任總裁比爾·魯濱遜終止與達(dá)美高長達(dá)50的合作，因?yàn)樗庾R(shí)到有必要進(jìn)一步統(tǒng)籌其海外和美國本土廣告。而此時(shí)麥肯由于哈珀的前瞻性布局，已經(jīng)建立起跨國業(yè)務(wù)體系，差不多是當(dāng)時(shí)唯一的選擇。
哈珀帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服重重困難，全力以赴，匯報(bào)提案長達(dá)6小時(shí)，充分展示麥肯全球服務(wù)能力以及“整合營銷傳播”思維與市場(chǎng)調(diào)研強(qiáng)度結(jié)合起來所能達(dá)到效果的大好機(jī)會(huì)。最終贏得了可口可樂的全球廣告業(yè)務(wù)。麥肯隨即組建的可口可樂工作組，一開始就有121名職員，涵蓋了麥肯公司各個(gè)部門的職能。此外，還有20人的推銷小組被派往18個(gè)重要的食品分銷中心城市。像可口可樂這種跨國廣告業(yè)務(wù)，需要協(xié)調(diào)進(jìn)行，又要適應(yīng)不同的市場(chǎng)條件。麥肯的原則是“分散行動(dòng)，集中策劃”，由一批分公司在世界各地分別運(yùn)作，而總部則負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)組織在全球范圍的活動(dòng)。
可口可樂在品牌史上占有重要地位，全球各大品牌排行榜，只有可口可樂一家公司從來沒有跌出過前10名。因此，我們簡(jiǎn)單回顧一下它的歷史。
1885年，美國頒布禁酒令，禁止銷售各類酒水，關(guān)閉各地酒館，這給酒業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。一個(gè)叫彭伯頓的藥劑師，手下?lián)碛幸患夜趴戮茝S。為了減少禁酒令帶來的損失，他改進(jìn)當(dāng)時(shí)古柯酒的配方，仍以古柯為原料，加入可樂果，經(jīng)過不斷實(shí)驗(yàn)，終于在1886年研制出一種不含酒精的全新飲料。
這種冒著氣泡的飲料被魯濱遜取名為“Coca-Cola”。這個(gè)名字包含飲料的兩種主要成分，還十分押韻，得到了彭伯頓和其他股東的認(rèn)可。（Coca-Cola最早的中文譯名是——蝌蚪啃蠟，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)進(jìn)入中國的產(chǎn)品無人問津。后來由蔣彝重新譯為——可口可樂，這個(gè)新譯名在音譯的基礎(chǔ)上還具有實(shí)際含義，成為品牌中文譯名的典范。）
魯濱遜早些年通過推銷印刷機(jī)認(rèn)識(shí)了彭伯頓，入伙了彭伯頓的公司。魯濱遜不但為產(chǎn)品取名，還手寫了延用至今的斯賓賽體可口可樂標(biāo)志，同時(shí)他策劃從零起步的廣告宣傳。1886年3月29日，魯濱遜發(fā)布了第一個(gè)報(bào)紙廣告，上寫著“可口可樂，美味、清爽”。可口可樂從此開始了萬里長征第一步。
六、可口可樂成為美國文化象征
最早的可口可樂是在藥房及店鋪的冷飲柜中以5美分的價(jià)格出售，由售賣者將可口可樂糖漿加冰水現(xiàn)場(chǎng)制作。
到1899年，有兩位律師向當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人阿薩·坎德勒提出建議采用瓶裝生產(chǎn)。這樣在沒有冷飲柜的鄉(xiāng)村地區(qū)，瓶裝可口可樂的銷售前景會(huì)跟城市的冷飲鋪現(xiàn)做的一樣好。
但阿薩·坎德勒怕力不從心，因?yàn)椤捌垦b項(xiàng)目有太多細(xì)節(jié)需要處理”。為了打消阿薩·坎德勒的顧慮，兩位律師做出承諾：保證瓶裝可樂不會(huì)爭(zhēng)搶冷飲柜的生意，而且可以擴(kuò)大糖漿的銷量，還不用花公司一分錢，廣告都由瓶裝廠自己投放。最終雙方簽訂了合同，公司以每加侖1美元的價(jià)格賣給他們糖漿，允許對(duì)方使用可口可樂品牌。這個(gè)合同沒有約定有效期，也沒有約定價(jià)格是否可以浮動(dòng)。這為后面雙方長期糾纏埋下隱患，但也正由于各地瓶裝廠的加盟，真正讓可口可樂全國暢銷。
隨著瓶裝可口可樂的暢銷，各地紛紛出現(xiàn)仿冒品。仿冒品采用相同的筆直的瓶子，采用相同的鉆石形標(biāo)簽，裝著同樣焦糖色的飲品。普通不認(rèn)字的消費(fèi)者常常無法分辨誰是可口可樂。
可口可樂公司的赫希認(rèn)為，應(yīng)該拋棄現(xiàn)有大家都在用的瓶子，另外生產(chǎn)一種特征鮮明的新瓶子。他勸說瓶裝廠不要將眼光局限在換用新瓶的短期花費(fèi)上，要生產(chǎn)一眼就消費(fèi)者被看出的瓶子，“在黑暗中僅憑觸覺即能辨認(rèn)，甚至摔碎在地上也能一眼識(shí)別”，這瓶子根本不用貼紙質(zhì)商標(biāo)，商標(biāo)要直接印在瓶子上。
1915年，設(shè)計(jì)師迪安以當(dāng)時(shí)流行的一種裙子為靈感，設(shè)計(jì)出弧形瓶。這個(gè)瓶子手感很好，拿取非常方便，而且十分獨(dú)特，人們一眼就能看出這是可口可樂。弧形瓶很快被申請(qǐng)了外觀專利，其他廠家不能仿制這種瓶子，這讓仿冒者們紛紛陷入絕境。此后40多年，可口可樂堅(jiān)持以弧形瓶作為唯一的產(chǎn)品包裝。最終，弧形瓶就像手寫體的商標(biāo)一樣，成了可口可樂的品牌“視覺錘”。
弧形瓶讓可口可樂大獲成功。使得公司越來越重視品牌形象，在1931年，邀請(qǐng)藝術(shù)家海頓·珊布為可口可樂創(chuàng)造了一個(gè)全新的圣誕老人形象。他一改之前嚴(yán)肅的精靈形象，成為一個(gè)永遠(yuǎn)樂呵呵、胖乎乎的圣誕老人。他紅色的外衣，白白的胡子，與可口可樂紅白形象一脈相承。
圣誕老人的推廣，大大增加了冬季的銷量。此后，可口可樂的廣告不斷強(qiáng)化紅白衣服打扮的圣誕老人形象，圣誕老人派發(fā)可口可樂成為小孩子們的最愛。隨著強(qiáng)大的營銷攻勢(shì)，“可口可樂版”圣誕老人漸漸定格在了人們的腦海中，并流傳至今。
1942年，美國參加第二次世界大戰(zhàn)。董事長伍德拉夫希望將可口可樂列入軍需品的行列，這樣可以隨著軍隊(duì)的步伐征戰(zhàn)世界，但軍方一開始并不同意。伍德拉夫召開多次新聞發(fā)布會(huì)。將可口可樂抬到“戰(zhàn)時(shí)休息”、“鼓舞士氣”至關(guān)重要的地位，宣講可口可樂對(duì)調(diào)整士兵狀態(tài)的意義。伍德拉夫還宣布“不管我國軍隊(duì)在什么地方，也不管公司的代價(jià)有多大，我們一定保證每個(gè)軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂。”一時(shí)民意沸騰，最終軍方同意讓可口可樂走向前線，并幫助可口可樂在當(dāng)?shù)亟◤S。
道格拉斯·霍爾特在《品牌如何成為偶像》中說，這是有史以來最成功的公關(guān)。
可口可樂不惜工本，滿世界送可樂，無論是歐洲小鎮(zhèn)，還是亞洲孤島，只要5美分，駐扎美軍都能買到。可口可樂不僅緩解著戰(zhàn)爭(zhēng)之痛，更成為士兵們對(duì)家鄉(xiāng)的寄托。在前線，可口可樂被送到每一位士兵手中；在后方，它又印刷大量廣告來慶祝每一場(chǎng)戰(zhàn)斗的勝利。當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，人們對(duì)可口可樂懷有宗教般的虔誠，喝出一種民族自豪感，成為美國文化的象征。
七、“給世界來瓶可口可樂”
在麥肯與可口可樂合作期間最經(jīng)典的作品，當(dāng)屬1971年推出的“山頂”廣告。
這支廣告教全世界唱一首廣告歌，成為前所未有的、最為流行的廣告歌曲。也是電視廣告史上巔峰杰作之一。廣告內(nèi)容如下：
在意大利的某座小山頂，兩名短發(fā)的青春少女在歌唱：“我想給世界一個(gè)家，用愛來灌溉它……”隨著歌聲悠揚(yáng)，鏡頭拉遠(yuǎn)，越來越多不同國家、不同種族的年輕人加入歌唱隊(duì)伍。歌聲越來越洪亮，匯成美妙的合唱：“我想讓世界學(xué)會(huì)歌唱，人們和諧歡暢……”最后成百上千不同種族的年輕人齊聚山頂，每個(gè)人手里捧可口可樂，仿佛手擎著一面旗幟，高聲歌唱：“我想給世界來瓶可口可樂，讓它永遠(yuǎn)陪伴我的快樂！”
這個(gè)廣告先在歐洲播出，不溫不火。但在美國一播出，迅速引起巨大轟動(dòng)，沒有人對(duì)可口可樂誓志拯救世界感到荒謬，人們紛紛點(diǎn)播這首廣告歌曲，寄來超過10萬封信函索取樂譜，可口可樂公司將歌曲唱片贈(zèng)送給索取者們。這首廣告歌去掉了中間的商品信息后，被重新錄制成一首單曲，在各大電臺(tái)播出，最終登上一些音樂排行榜冠軍寶座。《紐約周刊》寫道：“這是肯定會(huì)紅火的潛意識(shí)廣告。”雖然歌詞中沒有提及可口可樂，但是每個(gè)人只要聽到這首歌，都自然會(huì)想起可口可樂。
這個(gè)創(chuàng)意據(jù)說源自麥肯創(chuàng)意總監(jiān)比爾·巴克爾。他乘坐的航班，因?yàn)橹仂F而在香農(nóng)機(jī)場(chǎng)迫降。原本要乘坐飛機(jī)的旅客們，不得不擠在條件簡(jiǎn)陋的旅館房間里熬過一晚。人群中到處彌漫著憤怒與不滿。第二天早晨，在等待航班放行時(shí)，令人意外的一幕出現(xiàn)了，前天晚上情緒最激動(dòng)的那些旅客，正一起邊吃著零食喝著可口可樂，邊“吐槽”開著玩笑，怒火似乎已被手中的可口可樂澆滅，平靜放松下來了。比爾·巴克爾回憶道：“那一刻，可口可樂的意義早已超越了一瓶飲料。它是把人們聯(lián)結(jié)在一起的紐帶，是提供陪伴的一劑良方。”之后就創(chuàng)作出“我想給世界來瓶可口可樂”的廣告歌曲。
不過，提出“文化品牌戰(zhàn)略”的道格拉斯·霍爾特認(rèn)為“山頂”廣告巨大成功的關(guān)鍵，并不是廣告公司所說普通人的陪伴良方，而是可口可樂緩解當(dāng)時(shí)激烈的種族文化沖突。
在二戰(zhàn)后很長的時(shí)間內(nèi)，可口可樂一直擁有美國文化象征的這份殊榮。然而到了20世紀(jì)60年代，美國爆發(fā)民權(quán)運(yùn)動(dòng)，美國黑人民眾為獲得平等權(quán)利而進(jìn)行斗爭(zhēng)達(dá)到高峰，引起強(qiáng)烈的文化沖突。民權(quán)運(yùn)動(dòng)的吶喊，撕碎了原有的民族團(tuán)結(jié)，可口可樂原有的品牌力量隨之消減。
在這個(gè)背景下，“山頂”廣告吸收了嬉皮士反文化的形象與和平運(yùn)動(dòng)的內(nèi)容，認(rèn)識(shí)到當(dāng)時(shí)充滿沖突的社會(huì)現(xiàn)實(shí)，呼喚對(duì)人性的理解和容忍。廣告中溫暖人心的歌詞和朗朗上口的旋律，以及一群不同膚色、不同國籍的年輕人共唱“給世界來瓶可口可樂”，這一“世界大合唱”告訴人們：想平息看上去十分激烈的社會(huì)沖突，最簡(jiǎn)單的方法莫過于拿起一瓶可口可樂。
麥肯公司的李·塔利認(rèn)同道格拉斯·霍爾特的觀點(diǎn)，他說：“百事可樂更擅長定位，只瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)——二戰(zhàn)結(jié)束后的嬰兒潮一代年輕人。而我們努力使可口可樂成為適合所有人的東西，這樣做反而使我們迷失了方向，并且不記得自己本該有的形象。” 百事可樂保持與充滿活力的年輕人市場(chǎng)同步前進(jìn)的策略讓可口可樂一度十分被動(dòng)。麥肯公司連續(xù)三年進(jìn)行深入調(diào)查，最終確認(rèn)可口可樂的主要作用是作為社會(huì)催化劑，聯(lián)結(jié)人們情感的紐帶。
可口可樂作為聯(lián)結(jié)情感的紐帶，通過象征性地化解美國社會(huì)中尖銳的文化沖突，增加了人們的凝聚力，也增加了人們與可口可樂之間的情感紐帶。難怪有人說：“無論膚色是白是黑，也無論是總統(tǒng)還是平民，我們喝的都是相同的可口可樂。”
可口可樂這種“平等”性，捍衛(wèi)了自身作為美國文化象征的殊榮，這一超然地位，讓可口可樂在大多數(shù)的時(shí)間里，始終壓住百事可樂一頭。
八、可口可樂引發(fā)的危機(jī)
時(shí)間來到1985年，可口可樂發(fā)生了史上最大危機(jī)。
此次危機(jī)讓人們發(fā)現(xiàn)：盡管可口可樂是一個(gè)超級(jí)品牌，但卻沒有一個(gè)成體系的品牌理論來指導(dǎo)實(shí)踐，以至發(fā)生此次危機(jī)。
從這次危機(jī)后，品牌理論成為全行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，迅速構(gòu)建起品牌理論的大廈。
文章來源：站酷 作者：趙義
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