2018-11-8 濤濤
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領先企業已經認識到，設計不僅僅停留在產品的 “外在美”，而應聚焦在更具商業價值的“內在美”。那么，如何實現通過“內在美”創造價值呢？答案就在設計思維。在數字化變革時代，更好地理解和分析數字消費者成為每個企業的核心要務。同時，如何將分析結果轉化為創新的產品和服務——更是為決策者提出了新的挑戰。“設計思維”作為一套完整的“以用戶為中心”的方法論和工具包，為企業重塑“客戶價值”、實現服務創新，提供了切實的方法指引，而這一切的終極目標是成就企業價值。
簡單來說，設計思維來自“設計師思維”，是一套基于“以用戶為中心”的創新方法論。
在數字時代，消費者的使用動機和行為模式更復雜多樣，企業競爭環境也更加復雜多變。對于決策者而言，客戶體驗、場景、觸點、旅程優化等詞匯已經不再新鮮。
擺在企業戰略制定者們面前的問題是，如何以一種全局視角去理解客戶，并讓組織運作回歸“創造客戶價值”，不斷創新。埃森哲《2017年技術展望》通過針對全球企業領袖的一項調研發現，79%的受訪者認為，組織進化的目標就是——更好地研究消費者使用行為和動機，并提供行業領先的客戶體驗。
與此同時，面對產品服務創新面臨的內外部不確定性，企業決策者往往陷入兩難困境：即一方面，鼓勵組織內部大膽試錯、大膽創新；另一方面，又希望創新過程管理有序，并能量化創新結果。
于是諸多企業領導者重新思考創新模式，并在設計師們那里找到了創新靈感。
企業進一步把設計師的工作模式抽象提煉出來，逐步形成了設計思維——這套結構化地理解消費者習慣、行為、喜好和需求，并產生設計機會的方法論，希望從中找到在數字時代突圍的機會。
比起科學研究人員或者銷售人員，“設計師”面臨的問題、合作對象和產出方式有不同特點，甚至更加復雜。不論什么類型的產品，設計師的思考模式往往是，從不斷變化的用戶或者市場需要開始，兼顧生產水平和工藝限制，以可執行的產品方案結束。設計過程通常都會融入反復的內部討論、看似混亂的草圖、無情的推翻和修改和某個必要的“靈感爆發”時刻。
創新思維本身也是在不斷迭代，我們姑且將其定義為1.0、2.0和3.0版本（見圖一）。
對于傳統企業而言，創新更是當務之急。而設計思維的成功運用，無疑能夠為傳統企業插上創新的翅膀。
《哈佛商業評論》就曾以百事公司為例，分析這家傳統快消業巨頭，如何通過設立首席設計官，將設計思維融入公司文化，并在做任何重要決定時都要考慮設計的因素，完成從新產品、包裝、陳列到品牌體驗的成功創新。隨著諸多傳統企業將創新思維應用在各自的創新領域，“設計思維”已經在過去的十幾年，從產品規劃方法，發展成為了一套系統化的創新方法論。
在新的語境下，設計思維已經發展成為一系列“以用戶為中心”的工具和方法集合，這里既包含產品設計模式，也包含組織協作模式；不僅從內涵上，在外延上，這種思維方式也從產品優化，進一步拓展到服務重構、流程設計，乃至實現突破性的商業模式創新。
設計思維3.0作為系統化的創新方法體系（見圖二）可以看做以下三項模式及其工具方法的合集：
要實現“設計思維”：
第一步需要轉換思考角度，理解分析“用戶是誰”、“用戶想要什么”，發現有價值的設計機會在哪里；
第二步結合技術的可實現性，篩選可以被技術解決的機會，并拼搭出未來的產品藍圖；
第三步基于實現的需求，做出分步規劃，從框架到細節逐步交付。
從產品藍圖來看，前面一個階段屬于需求的匯集；后一個階段屬于需求的延展（見圖三）。
以下按照三個步驟，列舉設計思維倡導的核心方法：
成功的產品始于對用戶需求的發現和理解（見圖四）。
顛覆了酒店住宿行業的Airbnb在創立初期，新用戶和預定量增長停滯不前，創始人之一同時也是設計師背景的布賴恩·切斯科（Brian Chesky）通過深入對種子用戶的理解，發現這些嘗試租賃共享房屋的用戶最為關心房源狀態和特色。
基于這一認知，切斯科和創始團隊做出了可能是Airbnb初創期最重要的決定，將最后的預算用于租賃專業攝影設備，并按照用戶關注的維度去重新拍攝房源照片，從色彩、角度和細節等方面，去強化共享房屋和酒店的差異，最終這批照片上線后為Airbnb帶來了100%的預定量增長。而Airbnb更強化了圖片優先的整體策略，時刻關注用戶體驗，成為這家估值超過300億美元的共享經濟巨頭持續增長的基石之一。
設計思維強調把消費者當做立體的“人”來看，了解“人”的習慣經驗如何對其購買、使用產品產生影響，分析其在服務各階段的感受是什么，情緒如何變化。那么，如何了解如此復雜的“人”呢？
設計師們從心理學和人類學家那里借鑒了一些常用的方法，如采取實地觀察、跟蹤和訪談等方式，記錄用戶行為的“人種志”研究；又比如場景分析，提倡對產品的使用環境（自然與社會環境）進行記錄和分析。
面對數字時代消費者不斷變化的需求，面對數字化觸點大爆炸的現狀，在規劃設計的初始階段，企業迫切需要對用戶場景進行梳理，采取全局視角去發現待滿足的創新機會點（見圖五）。
從組織內部看，也需要更為有效的溝通和協作方式。設計思維倡導通過系統化的方式去尋找這些創新機會，其核心思想是：對全局信息的可視化表達，以及跨領域的相互激發。
設計思維鼓勵在團隊協作中使用創新手法，如頭腦風暴進行窮舉（Brainstorming）、可視化的方式表現、角色轉換（Body Storming）以體會用戶感受等，甚至在藍圖規劃過程中直接邀請客戶或者最終用戶參與，以共同設計的方式充分交流和激發，目的是打破團隊壁壘，共同以用戶視角進行問題定義和討論，形成統一認識。
埃森哲在幫助某國有銀行進行數字化體驗再造項目時，發現由傳統的業務部門“提出需求”到技術部門“執行需求”的工作模式不僅沒有提升效率，反而由于高昂的溝通成本，減少了各方對創新的意愿和投入。
在埃森哲的建議下，將傳統的單向需求匯報模式，改為周期性設計創新工作坊。通過系統化的梳理金融類消費者的使用習慣和需求，將未來藍圖的規劃與企業整體目標有機結合，找到了適合該企業的創新設計方向。而持續的跨部門合作，也提前統一了創新方向并確保結果落地。
有一種理解認為，設計思維中對于結果的迭代交付訴求是“提早犯錯（Fail Early）”，然而更完整的說法應該是“提早評估”。設計思維中使用大量工具從用戶角度描述需求，或者搭建原型，這一過程更多是描繪“產品的中間態”，即產品概念由抽象到具體，核心目的是更早完成評估和修正（見圖六）。
通過搭建原型并測試的方法，不僅限應用于手機或者網站，也包括線下服務。一個著名的案例喜達屋集團旗下雅樂軒（Aloft）酒店。
作為面向20-30歲年輕人群的品牌，雅樂軒酒店的設計團隊在規劃階段，就將真實的設計方案制作成3D模型放置在虛擬線上游戲中，以測試目標用戶的反應，整個測試過程持續9個月，并包括了多次基于用戶意見的修改。
最終，大量基于“虛擬模型”的測試結果，如酒店大堂色彩選擇、屋內布局、影音設備位置等，被有選擇地應用在實際酒店設計中。《商業周刊》評論喜達屋這種模型測試，不論從速度或者成本來講，都非常有參考價值。
領先的企業決策者們已經認識到，設計不僅僅停留在產品的 “外在美”，而應該聚焦在更具商業價值的“內在美”。那么，如何實現通過“內在美”創造價值呢？答案在于如何利用“設計思維”讓內部組織和員工重新回到 “客戶價值” 思維方式上去，并密切協作。這里有四條建議：
首先應在新產品設計研發團隊中，將設計思維方法常態化、步驟流程完整化。可考慮通過設立標桿項目、打造標桿產品的形式，完整地應用設計思維方法，在若干輪反復應用之后找到適合本企業的流程方法。
同時，借鑒互聯網企業的方式，周期性組織一日黑客馬拉松（Hackathon） 類活動，在組織內部擴大影響。
MVP即Minimum Viable Product（最小可行產品），是與敏捷產品開發模式密切相關的產品交付模式，由埃里克·萊斯（Eric Ries）在《精益創業》中提出，核心原則是，首先聚焦在滿足用戶單一需求的功能（所謂“最小可行”），之后不斷迭代增加功能，最終形成完整的產品或系統。對待企業核心服務的數字化提升乃至變革時，MVP是一種行之有效的產品交付理念。
創新并不意味著一味鼓勵犯錯，也不意味著無法量化評估。
圍繞用戶進行產品和服務優化，是一個循序漸進的螺旋式上升過程，這要求對設計結果的評判機制能有效適應這種敏捷迭代。如，將銷售結果導向的KPI要求，拆解為若干可以測量的用戶行為的KPI。
同時，在定義階段，將這些用戶行為KPI用到產品設計的輸入中，聚焦在提升這些用戶KPI上，后續不斷優化提升。在方案設計中考慮，如何形成反饋機制，預設用戶行為的KPI和監測方法，在下一輪優化中不斷迭代。
“技術實驗室”是諸多領先企業在進行研發領域創新，特別是構建前沿領域技術創新能力時，常常考慮的戰略舉措。同樣，要進一步推進數字化領域的客戶導向創新，建立“創新設計中心”可以從戰略的高度推進“設計思維”在數字化轉型中的作用。
ERP領域的巨頭SAP公司也在持續增加其對設計團隊的投入，在2012年就開始著手組建新的設計中心；素以創新和多元化產品著稱的3M公司，在2016年將總部設計中心擴容了四倍面積，可容納150名設計師工作，并在其中進行協作創新、產品展示和客戶洽淡。埃森哲大中華區也于2016年底，在香港構建了“設計工作室”，作為分布全球的設計網絡的一環，在這個超過3700平米的空間中，集中不同專長的數字化設計能力，與客戶共同創新。
可以預見，“創新設計中心”將會越來越多地出現，成為從市場端洞察用戶需求、挖掘商業機會的強大雙擎之一。
設計思維3.0作為一種全局化的創新方法論，能帶給企業一種全新視角，即如何圍繞客戶價值，構建可持續的產品和服務？
在數字時代，企業需要兩手抓：一方面，能夠從用戶視角分析梳理需求斷層和服務機會；從另一個方面，能夠為組織的協作方式找到新的模式，以強化效率和有效性。如同設計結果需要漸進式上升，工作方法和協作形式都需要不斷進化迭代，才能最終尋找到適合發展階段的轉型切入點，支撐企業數字化時代實現全面創新。
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