本文基于迪士尼動畫師奧利?約翰斯頓與弗蘭克?托馬斯提出的 “動畫十二基本法則”，探索其在 UI 動效設(shè)計中的指導(dǎo)作用，強調(diào) UI 動效應(yīng)結(jié)合場景、動態(tài)效果與節(jié)奏傳遞信息，通過十二法則提升動效的自然性、吸引力與功能性。
UI 設(shè)計新人要實現(xiàn)快速自我提升，需遵循 “多看 + 多思考 + 多做 / 練 + 99% 的汗水” 的路徑，同時保持對設(shè)計的熱愛與積極心態(tài)，通過系統(tǒng)積累審美、分析能力、實踐經(jīng)驗及技能儲備，逐步成長為優(yōu)秀設(shè)計師。
在 AI 高速發(fā)展的背景下，設(shè)計行業(yè)出現(xiàn) “設(shè)計已死” 等焦慮情緒，但AI 主要取代重復(fù)機械的設(shè)計勞動，真正的設(shè)計師價值在于洞察用戶、溝通需求、解決問題。阿里國際副總裁青云指出，設(shè)計師能力模型將重構(gòu)，技法重要性下降，審美、洞察、工具整合能力成為關(guān)鍵，即 “木桶原理 2.0” 中 AI 拉高技法 “木板” 后，其他能力成瓶頸；同時，阿里通過 U-sight 等工具助力全球電商設(shè)計，而設(shè)計師需警惕讓 AI 完全替代思考，應(yīng)主動擁抱 AI 成為 “超級個體”，從 “六邊形戰(zhàn)士” 成長為 “百萬雄師”。
UI 設(shè)計師雖非品牌設(shè)計師，但需具備品牌思維，在設(shè)計中融入品牌基因，可增強產(chǎn)品獨特性、用戶記憶點與信任感，帶來更大附加價值。文章圍繞品牌色、功能圖標(biāo)、裝飾性元素、品牌形象映射四個方面，解析 UI 設(shè)計中的品牌概念及實踐方法。
一位讀者問到如何培訓(xùn)新手戰(zhàn)略家。我曾與年輕的摩立特咨詢師、羅特曼商學(xué)院的學(xué)生以及我客戶公司戰(zhàn)略部門的員工進行過大量此類培訓(xùn)。因此，我想在這篇名為《為贏而戰(zhàn)/實踐者洞察》（PTW/PI）的文章《培訓(xùn)新手戰(zhàn)略家：忘卻與再學(xué)習(xí)》中，解答這個問題，以幫助新手戰(zhàn)略家及其培訓(xùn)導(dǎo)師。與往常一樣，您可以在這里找到所有之前的PTW/PI文章。
從-到類別
當(dāng)我思考新手戰(zhàn)略家的訓(xùn)練方案時，我思考的“忘卻”和“學(xué)習(xí)”同樣多。年輕的戰(zhàn)略家已經(jīng)學(xué)到了很多他們需要忘卻的東西。我認為他們需要忘卻四類知識，從而打開思維空間，學(xué)習(xí)成為高效戰(zhàn)略家所需的知識。不妨用“從-到”的順序來思考這些類別。
1） 從制定戰(zhàn)略到促進戰(zhàn)略
年輕的戰(zhàn)略師——無論是咨詢顧問還是內(nèi)部人員——通常都被教導(dǎo)說，他們的工作是制定戰(zhàn)略。但這并不是他們的工作。制定戰(zhàn)略選擇是直線經(jīng)理的工作。如果他們不這樣做，直線經(jīng)理就應(yīng)該被解雇，因為他們沒有履行最重要的職責(zé)。我從事戰(zhàn)略工作四十多年，從未見過非直線經(jīng)理制定出成功的戰(zhàn)略。我并非認為這種事情永遠不會發(fā)生，只是說，即使發(fā)生了，也極其罕見。
正如我之前在本系列文章中論述的那樣，戰(zhàn)略家的正確職責(zé)是協(xié)助其部門經(jīng)理做出戰(zhàn)略選擇。如果這些戰(zhàn)略家能夠出色地完成工作，部門經(jīng)理的戰(zhàn)略選擇就會比原本的更好——這極其寶貴。戰(zhàn)略家的正確職責(zé)是協(xié)助其直線經(jīng)理做出戰(zhàn)略選擇。如果這些戰(zhàn)略家能夠出色地完成工作，直線經(jīng)理的戰(zhàn)略選擇就會比他們原本的預(yù)期更好——這極其寶貴。
然而，戰(zhàn)略家如何做到這一點——并且做得好——卻鮮有人傳授。他們所教授的——而且被廣泛傳授的——是制定戰(zhàn)略的眾多分析框架。因此，戰(zhàn)略家們往往把大部分時間和精力花在運用這些框架制定戰(zhàn)略上——并相信這樣就能成功。
相反，新手戰(zhàn)略家需要學(xué)會將同等或更多的時間用于構(gòu)建和引導(dǎo)戰(zhàn)略對話，而不是用于創(chuàng)建戰(zhàn)略內(nèi)容。演示應(yīng)該更多地關(guān)注為直線經(jīng)理構(gòu)建戰(zhàn)略對話，而不是傳遞數(shù)據(jù)和分析。
為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，需要向新手顧問傳授構(gòu)建有用對話的原則，如何幫助對話進行，如何讓參與者感到舒適地分享他們的想法，以便最大限度地利用將要做出戰(zhàn)略選擇的管理團隊的想法。
他們需要學(xué)習(xí)如何在倡導(dǎo)自身觀點和探究他人觀點之間取得平衡。不要宣稱：這是我們應(yīng)該做出的策略選擇。（純粹的倡導(dǎo)）也不要問：你為什么這么認為？（純粹的探究）而是說：我認為你的觀點是 x，如果我是對的，我想聽聽你進一步解釋這一觀點背后的原因。倡導(dǎo)與探究的有效結(jié)合，鼓勵參與者分享他們的理由，而不必擔(dān)心因此受到攻擊。
讓年輕的顧問在自己的團隊中練習(xí)引導(dǎo)，進行真實對話的角色扮演。給予他們反饋，并讓他們練習(xí)互相給予反饋。在實際會議結(jié)束后，花盡可能多的時間評估對話的質(zhì)量和內(nèi)容。堅持不懈地培養(yǎng)新手策略師的引導(dǎo)技能。
2） 從獲得認同到產(chǎn)生內(nèi)部承諾
年輕的戰(zhàn)略家們被灌輸了一種主流觀點，認為戰(zhàn)略是一個兩步走的過程：1）找到正確答案；2）獲得認同。但這違背了黃金法則。幾乎每個人都討厭被認同——也就是說，被人糾纏著接受一個他們并非其制定者參與的結(jié)論。但正是這些人，卻在接受別人的認同。也就是說，他們對待別人，就像他們不愿自己被別人對待一樣。
讓自己陷入需要參與買入活動的境地是低效且無效的。相反，每個需要決定是否同意戰(zhàn)略結(jié)論，也需要成為得出這一結(jié)論的一部分。這是內(nèi)部承諾，而不是買賬。
這并不意味著組織中的每個人都需要參與每一個決策。有些人確實需要參與，因為沒有他們的參與就無法做出偉大的決策。其他人只需要被告知決策，但要負責(zé)做出下一級決策。這就是戰(zhàn)略選擇特許，它幫助組織中的每個人做出他們最擅長的選擇——而且只做出那些他們在組織中能力最強的選擇。只有當(dāng)人們被告知他們唯一的工作就是“執(zhí)行”上級做出的選擇時，他們才需要參與。
戰(zhàn)略制定流程必須以內(nèi)部承諾為導(dǎo)向，年輕的戰(zhàn)略家需要培養(yǎng)激發(fā)內(nèi)部承諾的技能。他們需要學(xué)習(xí)如何提前思考可能發(fā)生的行動，并提前確定哪些人需要參與設(shè)計即將采取的行動。他們還需要練習(xí)如何幫助部門經(jīng)理制定下一級決策。批判他們的邏輯，并分享你的實踐方法。持續(xù)給予他們練習(xí)和反饋，直到他們能夠熟練地激發(fā)對戰(zhàn)略選擇的有效內(nèi)部承諾。
3） 從處理數(shù)據(jù)到澄清邏輯
新手戰(zhàn)略家被教導(dǎo)說，戰(zhàn)略主要在于處理數(shù)據(jù)。正如我在本系列文章前面所論述的那樣，這是商學(xué)院和現(xiàn)代商業(yè)世界所灌輸?shù)拿运?。事實上，?zhàn)略主要在于邏輯——尤其是關(guān)于未來的邏輯論證。正如亞里士多德的理論所解釋的，以及本系列文章前面所討論的，戰(zhàn)略在于想象各種可能性，并選擇能夠提出最令人信服的邏輯論證的那個。它絕對不是處理數(shù)據(jù)并按照“數(shù)據(jù)所說的”去做。策略涉及想象各種可能性，并選擇最有說服力的邏輯論證。它絕對不是處理數(shù)據(jù)，然后按照“數(shù)據(jù)說的”去做。'。'
年輕的戰(zhàn)略家必須學(xué)會探索戰(zhàn)略選擇的邏輯。為此，他們需要熟練運用“必須真實”（WWHTBT）工具來逆向分析戰(zhàn)略選擇的邏輯。這項技能至關(guān)重要，因為許多推薦特定選擇的管理者甚至還沒有在腦海中構(gòu)思出該選擇的完整邏輯。我經(jīng)常需要逆向分析當(dāng)前已實施選擇背后的邏輯，因為管理團隊中沒有一個人能夠提供其邏輯。直線經(jīng)理需要幫助，對現(xiàn)有戰(zhàn)略和備選戰(zhàn)略的邏輯進行逆向分析，以便他們能夠辨別出哪種戰(zhàn)略的邏輯最具說服力。
新手應(yīng)該練習(xí)對他們能找到的任何策略進行逆向工程——競爭對手的策略、知名公司的策略、同事在工作中提出的策略——任何策略。如果他們進行大量的線下練習(xí)，就能做好準(zhǔn)備，與一個現(xiàn)場戰(zhàn)略團隊合作，讓團隊成員為他們提出的戰(zhàn)略可能性制定WWHTBT（全球最佳戰(zhàn)略目標(biāo)）。要不斷批評年輕的顧問并給予反饋，因為精通這項技能需要一個漫長的學(xué)習(xí)過程。
4） 從應(yīng)用對決框架到構(gòu)建聚合模型
新手戰(zhàn)略家往往會學(xué)習(xí)一整套框架——商業(yè)領(lǐng)域的每個學(xué)科都是如此。而且，戰(zhàn)略領(lǐng)域通常包含多個框架——藍海戰(zhàn)略、五力模型、通用戰(zhàn)略、顛覆性創(chuàng)新、商業(yè)模式畫布等等。這些模型之間既沒有邏輯一致性，也沒有相互融合的教學(xué)方法。因此，新手戰(zhàn)略家往往會根據(jù)自身情況的特點選擇其中一種并加以運用。在不同的模型之間來回切換，甚至只選擇一種模型而忽略其他模型，都無法成為優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。
成為一名偉大戰(zhàn)略家的途徑是隨著時間的推移發(fā)展你自己的個性化模型——建立一個綜合的模型集合。你會拒絕某些模型，認為它們不一致且無益，并整合其他模型的某些部分。我就是這樣做的。我最初采用的是波特主導(dǎo)的方法（并且永遠欣賞朋友兼同事邁克爾的智慧），但后來整合了克里斯·阿吉里斯、吉姆·馬奇、查爾斯·桑德斯·皮爾斯、亞里士多德、卡爾·波普爾和彼得·德魯克的模型——并且正在努力整合馬丁·海德格爾的某些部分（在我與 ReD Associates 的合作中）。
當(dāng)然，新手戰(zhàn)略家必須從一個簡單的模型開始。我就是這么做的。但與其在互不整合的競爭性框架之間徘徊，不如鼓勵他們努力應(yīng)對更艱巨的挑戰(zhàn)，構(gòu)建一個更加豐富、更復(fù)雜的模型，將其他模型的片段和洞見匯聚在一起。取其有益之處，忽略無效之處。
在培訓(xùn)新手戰(zhàn)略師時，不要讓他們從這個模型跳到另一個模型——哦，我們應(yīng)該在這個模型上使用創(chuàng)新理論，在那個模型上使用商業(yè)模式畫布。當(dāng)我擔(dān)任 Monitor 主管時，我對我的案例團隊成員實施了一條規(guī)則：一個演示，一個模型（向“一次暴亂，一個游騎兵”致敬）。在一次演示中介紹兩個（或更多）我們尚未想好如何整合的概念框架，從而強迫客戶進行整合，這是懶惰的表現(xiàn)，也是我們責(zé)任的放棄。因此，如果我們覺得需要添加第二個（或更多）模型，我們的工作就是弄清楚如何將它們整合成一個模型。這對新手戰(zhàn)略師來說很辛苦，但它讓他們獲得了聚合模型的重要實踐機會。
讓他們進行類似的練習(xí)。目標(biāo)是建立一個不斷強化、不斷深化的模型，幫助新手戰(zhàn)略家在戰(zhàn)略工作中不斷提升價值。這是一項終生的工作。如果新手戰(zhàn)略家想要成為杰出人才，就需要鼓勵他們開始這項工作。
從業(yè)者見解
正如我多次強調(diào)的那樣，沒有偉大的“天生戰(zhàn)略家”。他們都是通過實踐而達到的。直線經(jīng)理必須實踐。AG·雷富禮的整個職業(yè)生涯都在實踐，最終在戰(zhàn)略方面取得了非凡的成就。
直線經(jīng)理負責(zé)制定戰(zhàn)略決策。作為一名戰(zhàn)略師，你首先要明白的是，你的工作與眾不同。你的工作是幫助直線經(jīng)理做出正確的戰(zhàn)略決策。
如果您是新手戰(zhàn)略家，希望您能找到人來培訓(xùn)您。優(yōu)秀的培訓(xùn)師會將數(shù)據(jù)處理、答案提供者（他們部署框架并花費大量時間說服人們接受他們的答案）培養(yǎng)成優(yōu)秀的引導(dǎo)者，幫助他們提出好的想法，讓合適的人參與進來，使用豐富的模型進行邏輯壓力測試，并帶領(lǐng)部門經(jīng)理找到優(yōu)秀的戰(zhàn)略解決方案。
如果沒有人指導(dǎo)，你就必須自己練習(xí)。練習(xí)促進策略。練習(xí)挖掘策略的邏輯，比如問自己“你能幫我理解一下你這個選擇背后的想法嗎？”。內(nèi)化黃金法則的含義，拒絕認同，而是尋求產(chǎn)生內(nèi)在的承諾。把你的終身任務(wù)視為構(gòu)建一個更豐富、更復(fù)雜的模型，讓你能夠投入其中。
長期以來，我們一直將用戶體驗團隊視為某種神奇的創(chuàng)意獨角獸，應(yīng)該以某種方式免受商業(yè)現(xiàn)實的影響。
這完全是胡說八道。
我們的團隊需要創(chuàng)造價值，而不僅僅是漂亮的圖景或沒完沒了的研究項目，以及一堆繁瑣的紙上談兵。我們應(yīng)該像CEO看待公司一樣看待我們的團隊——擁有明確的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)，并對結(jié)果負責(zé)。
我見過一些組織將設(shè)計視為成本中心而不是戰(zhàn)略優(yōu)勢，而這種情況的發(fā)生是因為我們不愿意在高管真正關(guān)心的方面（結(jié)果和底線）展示我們的價值。
最好的用戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者會像管理大型組織內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一樣管理他們的團隊，專注于提供可衡量的成果。
下面很多概念并不新鮮——因此才附上資源鏈接——我們只是選擇忽略它們。我們需要利用那些已被證實有效的方法，這樣我們才能將其作為一種概念繼續(xù)推進。
現(xiàn)在是我們成長起來并開始將用戶體驗視為真正的業(yè)務(wù)功能的時候了——以下是我們可以實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。
沒有什么比將用戶體驗工作與業(yè)務(wù)成果緊密結(jié)合更重要。如果你無法解釋你的設(shè)計如何提升轉(zhuǎn)化率、降低支持成本或提升留存率，那么你只是在畫一幅漂亮的圖畫。
太多用戶體驗團隊把時間浪費在那些對重要指標(biāo)沒有影響的工作上。他們的設(shè)計脫離了實際業(yè)務(wù)需求，脫離了真正重要的業(yè)務(wù)。在如今每個團隊都需要證明自身存在的環(huán)境下，這無異于自毀前程。
在著手任何項目時，你的第一個問題應(yīng)該是：“這會改善什么業(yè)務(wù)結(jié)果？”如果你沒有明確的答案，那就停止一切，直到你找到答案為止。
優(yōu)秀的設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者會在每次演講開始時，先用商業(yè)術(shù)語提出一個問題，然后再解釋如何解決。這種方法會改變高管對你價值的認知。
請記住，高管們并不關(guān)心您令人驚嘆的旅程地圖 - 他們關(guān)心的是結(jié)果。
研究不僅僅是為了讓用戶滿意，更關(guān)乎管理商業(yè)風(fēng)險。每個設(shè)計決策都代表著潛在的風(fēng)險，良好的研究有助于在向某個方向投入大量資源之前降低風(fēng)險。
當(dāng)你把研究定義為風(fēng)險管理時，高管們突然就變得興趣盎然了。沒人愿意推出一款在市場上慘敗的產(chǎn)品。
在一個小組討論中，有人問我如何創(chuàng)新，我回答了類似這樣的話：“我不相信創(chuàng)新，我相信風(fēng)險管理。” 創(chuàng)新的關(guān)鍵在于做出正確的小賭注，直到你需要做出明智的大賭注。
評估性研究能讓我們提前發(fā)現(xiàn)地雷，避免踩到。這就像為產(chǎn)品開發(fā)流程投了保。
我曾與一些公司合作，他們在產(chǎn)品發(fā)布前通過簡單的測試就發(fā)現(xiàn)了主要的可用性和戰(zhàn)略方向問題，從而節(jié)省了數(shù)百萬美元。這并非設(shè)計上的勝利，而是通過明智的風(fēng)險管理帶來的業(yè)務(wù)上的勝利。
這在很大程度上取決于你如何用商業(yè)術(shù)語來組織你的研究——不要說“用戶不喜歡它”，而要說“我們發(fā)現(xiàn)了一個風(fēng)險，如果我們按計劃發(fā)布，這個風(fēng)險可能會對我們的預(yù)期收入產(chǎn)生 15% 的影響”。
我非常相信在設(shè)計工作中設(shè)定時間限制，用名字和日期來推動責(zé)任的落實。沒有什么比設(shè)定截止日期和有限的資源更能集中精力了。
這并不是急于求成，而是要現(xiàn)實地認識到無休止的改進所帶來的經(jīng)濟回報遞減。
時間就是金錢。通過建立衡量點，我們向利益相關(guān)者展示他們所付出的一切都物有所值。
帕金森定律發(fā)表于1955年的《經(jīng)濟學(xué)人》雜志，它指出“工作會不斷擴展，直至填滿所有可用的完成時間”。我在設(shè)計項目中無數(shù)次地看到這條定律的運用。給一個資源三周時間，他們會在三周內(nèi)交付。給他們?nèi)齻€月時間，他們也會花三個月的時間，而且解決方案可能并不會好太多。
優(yōu)秀的用戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者知道何時應(yīng)該稱設(shè)計“足夠好”并繼續(xù)前進，尤其是在當(dāng)今的環(huán)境下。我發(fā)現(xiàn)，設(shè)定積極但可實現(xiàn)的時間限制，能讓團隊專注于解決核心問題，而不是無休止地改進邊緣情況。
推動敏捷流程的真正原因是——它是一項重要的時間盒練習(xí)。它是一種驅(qū)動可衡量價值的方式。
現(xiàn)實世界瞬息萬變，今天交付的相當(dāng)不錯的解決方案通常勝過六個月后交付的完美解決方案。“Sprint”這個詞旨在營造一種緊迫感。
我看到用戶體驗團隊犯下的最昂貴的錯誤之一就是不斷地嘗試重新發(fā)明輪子。每一個新功能都成為重新設(shè)計一切的借口，這不僅帶來了巨大的開發(fā)成本，還讓用戶感到困惑，不得不重新學(xué)習(xí)界面。
雅各布定律提醒我們，用戶大部分時間都在使用其他產(chǎn)品，因此他們希望您的網(wǎng)站以與他們已知所有其他網(wǎng)站（包括您自己的網(wǎng)站）相同的方式運行。
當(dāng)你在現(xiàn)有模式內(nèi)進行設(shè)計時
我曾與一個團隊合作，該團隊不斷推動對其企業(yè)應(yīng)用程序進行徹底的重新設(shè)計，這將花費大量資金，但真正改變其指標(biāo)的是與用戶已經(jīng)理解的內(nèi)容保持一致的漸進式改進。
重新設(shè)計成本高昂，除非事實證明能顯著提升用戶體驗，否則會損害用戶參與度，讓資金打水漂。微軟的 Metro 設(shè)計語言就是一個最好的例子——它雖然帶來了變革，但差異太大，用戶難以接受。
我認識的優(yōu)秀用戶體驗團隊都深知，真正重要的創(chuàng)新和純粹的創(chuàng)新之間的區(qū)別。把你的革命性思維留到真正有價值的地方。
設(shè)計系統(tǒng)不僅僅是讓事物看起來一致——它們還旨在創(chuàng)造巨大的商業(yè)效率和使組織協(xié)調(diào)一致的共享語言。
當(dāng)每個設(shè)計師都從頭開始重新設(shè)計按鈕、表格和導(dǎo)航模式，并給它們起一些毫無意義的名字時，你就是在浪費金錢，而這些錢本可以用來解決實際的用戶問題。
正如 Nathan Curtis 明智地指出的那樣，“設(shè)計系統(tǒng)不是一個項目，而是一個為產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)品。 ”
當(dāng)你將設(shè)計系統(tǒng)視為產(chǎn)品時，你就是在投資一個能為你的整個產(chǎn)品組合帶來回報的東西。這就像購買資產(chǎn)和反復(fù)租用資產(chǎn)之間的區(qū)別。那些能夠從用戶體驗團隊中獲得最大價值的組織，往往是那些能夠建立并維護強大設(shè)計系統(tǒng)的組織。
這些系統(tǒng)大大減少了設(shè)計和開發(fā)時間，為用戶創(chuàng)造了一致性，并允許團隊專注于解決獨特的問題，而不是第一百次重新設(shè)計表單字段。
商業(yè)案例很明確——設(shè)計系統(tǒng)不是奢侈品，而是擴大團隊規(guī)模的競爭必需品。
很多用戶體驗流程只是一些教條，人們盲目跟風(fēng)，卻不理解其中的道理。我不需要流程，我想要結(jié)果。
這就是為什么我稱之為框架，而不是流程——框架可以根據(jù)你面臨的具體挑戰(zhàn)進行調(diào)整。而流程聽起來像是你必須遵循每一步。
例如，我對雙鉆或設(shè)計思維的擔(dān)憂并非標(biāo)簽，而是步驟本身的大小——有時問題顯而易見，解決方案只需一步步解決。你的方法應(yīng)該根據(jù)你面臨的問題量身定制。
所有設(shè)計方法都是非線性的，我們應(yīng)該采取相應(yīng)的行動。
我見過團隊在旅程地圖上浪費數(shù)周時間，卻從未對任何設(shè)計決策產(chǎn)生過影響。我也見過設(shè)計師進行廣泛的用戶調(diào)研，但關(guān)鍵洞察在第三次訪談后才顯現(xiàn)出來。盲目遵循流程而不理解其目的，只是偽裝成用戶體驗的忙碌工作。
有時你需要跳過一些步驟。有時你需要調(diào)整框架以適應(yīng)你的限制。優(yōu)秀的用戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者知道何時該照本宣科，何時該拋諸腦后。你的工作不是遵循完美的流程——而是以盡可能高效的方式交付商業(yè)價值。
如果您的流程妨礙了結(jié)果，則說明您的流程是錯誤的。
當(dāng)我們一頭扎進人工智能革命時，我們不需要重新發(fā)明人類與技術(shù)的互動方式。
對話設(shè)計利用人們已有的心理模型——他們知道如何提出問題和進行討論，并且多年來一直在現(xiàn)有應(yīng)用程序中這樣做，例如自然語言處理。
這些心理模型就是為什么聊天機器人和對話界面盡管相對較新卻感覺直觀的原因。
我見過的最成功的人工智能應(yīng)用都建立在熟悉的交互模式之上，而不是強迫用戶學(xué)習(xí)全新的工作方式。他們明白，用戶對于如何完成任務(wù)已經(jīng)形成了成熟的心智模型，而教授新的心智模型并非易事。
聰明的團隊會利用現(xiàn)有模型，而不是制造認知摩擦，因為學(xué)習(xí)新模型需要花費金錢和時間。這才是好的設(shè)計。
務(wù)實是關(guān)鍵，而非懶惰。當(dāng)你利用現(xiàn)有的思維模型時，你就能降低用戶的學(xué)習(xí)曲線，這意味著更快的采用速度和更少的變革阻力。你讓你的人工智能功能感覺像是用戶已知知識的自然延伸，而不是一種外來的強加。
在任何淘金熱中，贏家都不是那些擁有最先進算法的人，而是那些讓技術(shù)感覺最自然、最容易獲得的人。
讓我們認真對待工藝——你追求的每一個像素都會讓公司付出代價。那些在精妙的動畫、完美的排版和令人愉悅的交互上花費的額外時間是真正的投資，需要用業(yè)務(wù)成果來證明其價值。
這并不意味著我們要放棄工藝，而是意味著我們需要對投資方向進行戰(zhàn)略規(guī)劃。
用戶每月看到一次的登錄屏幕可能不值得與他們每天使用的核心工作流程具有相同水平的工藝。
我曾與一些設(shè)計師共事，他們?yōu)榱送晟朴脩魪奈醋⒁獾降募毠?jié)而奮斗數(shù)周，卻忽略了那些導(dǎo)致公司客戶損失的根本可用性問題。我認識的優(yōu)秀設(shè)計師都敏銳地意識到，哪些工藝能夠轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，哪些只是一時興起。
優(yōu)秀的用戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何將他們的設(shè)計預(yù)算分配到對最終盈利影響最大的領(lǐng)域。他們會謹慎選擇戰(zhàn)斗，并將他們的設(shè)計投入到對用戶和業(yè)務(wù)產(chǎn)生最大影響的地方。
歸根結(jié)底，像經(jīng)營企業(yè)一樣運營你的用戶體驗團隊意味著要對結(jié)果負責(zé)，而不僅僅是活動本身。這意味著要使用組織的語言，并展示設(shè)計如何推動業(yè)務(wù)成果。這意味著要有策略地投資有限的資源，以實現(xiàn)最大效益。
我合作過的最成功的用戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者不會隱藏在流行語后面或使他們的流程神秘化——他們清楚自己所提供的價值，堅定地確定優(yōu)先級，并專注于對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的指標(biāo)。
他們明白，用戶體驗并不是存在于正常商業(yè)考慮之外的特殊事物——它是一項需要證明投資回報率的關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能。
如果您希望您的團隊獲得應(yīng)有的尊重、預(yù)算和影響力，請開始像企業(yè)首席執(zhí)行官一樣管理它，而不是像藝術(shù)部門的負責(zé)人一樣。
用戶體驗 (UX) 免于業(yè)務(wù)問責(zé)的日子已經(jīng)結(jié)束了，這對我們所有人來說實際上是一件好事。
為應(yīng)用程序獲取免費用戶是一回事，但利用 UX 設(shè)計來獲取 2 億付費用戶又是另一回事。
Netflix 成立 27 年來，徹底改變了商業(yè)模式，從實體 DVD 轉(zhuǎn)型為數(shù)字 OTT 平臺。二十多年來，Netflix 不僅牢牢抓住了忠實用戶，還吸引了數(shù)百萬新用戶。
我做了研究，發(fā)現(xiàn)很多用戶體驗原則和實踐都被用來吸引用戶，并讓他們長期使用付費套餐。讓我們一起來看看吧！
一個簡單的術(shù)語贏得了數(shù)百萬人的青睞。Netflix 使用智能選擇架構(gòu)和一些巧妙的模式來贏得用戶的信任。
隨時取消政策讓Netflix看起來不像訂閱服務(wù)，更像是一次性購買，只需少量資金投入。在這個幾乎所有訂閱都有最低門檻或鎖定期限的時代，這使得專業(yè)版計劃的營銷更加輕松友好。
現(xiàn)在，如果您嘗試取消 Netflix 訂閱會發(fā)生什么？
Netflix 采用了以下巧妙的設(shè)計原則，讓您更難取消訂閱：
這種流程在用戶體驗設(shè)計術(shù)語中被稱為“取消流程”。在這種流程中，用戶體驗設(shè)計師和信息架構(gòu)師會嘗試讓取消流程變得更難，并為用戶提供更多理由再次使用服務(wù)。他們常常需要在陰暗煩人的用戶體驗?zāi)Ｊ胶土鲿车娜∠鞒讨g尋找平衡。
“留住客戶比獲取新客戶更便宜”——《哈佛商業(yè)評論》
狂看劇已經(jīng)成為Z世代和千禧一代的標(biāo)配，以至于我們常常忘記時間。用戶體驗設(shè)計正是解決這一人類困境的核心。
由于一些巧妙的策略，人們只想繼續(xù)觀看：
沉浸感與你在抖音、Instagram 和 YouTube 上看到的類似。滾動到下一個內(nèi)容或讓用戶留在應(yīng)用上是這類平臺獲得并維持業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。事實上，用戶留存率與將臨時用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶直接相關(guān)。
目前，Netflix 正在部分國家/地區(qū)測試一項包含廣告的新定價方案。此舉旨在為難以支付每月 10 美元費用的用戶提供更低成本的方案。
現(xiàn)在，計劃的轉(zhuǎn)變可能是由于以下用戶行為的變化：
你今天是怎么訪問 Netflix App 的？是在 YouTube 上看了一部新電影的精彩短片嗎？還是朋友給你發(fā)了一部新劇讓你一口氣看完？
接觸點是用戶或潛在用戶進入您的應(yīng)用程序/網(wǎng)站的來源。
Netflix 采用了一種巧妙的營銷策略——圍繞其電影和電視劇，與熱門內(nèi)容創(chuàng)作者合作創(chuàng)作短視頻內(nèi)容，以吸引用戶訪問其平臺。用戶體驗設(shè)計師巧妙地利用這些數(shù)據(jù)創(chuàng)建智能常見問題解答，構(gòu)建內(nèi)容投放方式，并提升用戶參與度。
擁有強大的社交分享功能，可以讓親朋好友推薦節(jié)目和電影，從而吸引用戶回頭并保持他們的互動。許多其他公司，例如
和 在 Instagram 上發(fā)布自己風(fēng)格化的故事，讓他們分享的內(nèi)容在網(wǎng)上脫穎而出。
一群聰明的用戶體驗設(shè)計師可以輕松認識到，用戶體驗受應(yīng)用程序外部發(fā)生的事情的影響比受應(yīng)用程序內(nèi)部發(fā)生的事情的影響更大。
在 8,000 多個影片庫中，用戶很難輕松找到自己喜歡的影片。Netflix 在您購買訂閱前后無縫解決了這個問題。
Netflix 在其落地頁上展示您所在地區(qū)最熱門的 10 部節(jié)目和電影。您可以點擊查看簡介或觀看預(yù)告片。頁面末尾會顯示一個行動號召 (CTA)，鼓勵您訂閱并開始觀看該節(jié)目。
與 Amazon Prime 不同，他們不允許用戶在購買前瀏覽電影庫。唯一的方法是直接在 Google 上搜索電影或類型，然后直接導(dǎo)航到 Netflix。我認為這是 Netflix 在導(dǎo)航方面唯一不足的地方。我認為這是 Netflix 在導(dǎo)航方面唯一不足的地方。
Netflix 頁面頂部的導(dǎo)航相當(dāng)簡潔。電視節(jié)目、電影、最新熱門、我的列表以及按語言瀏覽。瀏覽這些內(nèi)容時，我很容易就能明白自己想去哪里，沒有任何歧義。
附言：對于像印度這樣多語言的國家來說，按語言瀏覽非常重要。每個州都有獨特的語言和娛樂產(chǎn)業(yè)，用戶訪問 Netflix 可能也是為了這些。
Netflix 意識到大型下拉菜單導(dǎo)航起來很棘手，所以它們會直接將用戶引導(dǎo)至另一個頁面，方便用戶查看子項。如果您非常了解用戶，就能創(chuàng)建出如此高效的導(dǎo)航欄。您清楚地知道用戶喜歡搜索什么，以及哪些內(nèi)容對普通 Netflix 用戶來說很重要。對元素進行優(yōu)先級排序是有效導(dǎo)航的關(guān)鍵。
他們將兒童選項、通知菜單和個人資料頁面分離到了最右側(cè)。這樣既減少了用戶的注意力，又提供了清晰的層次結(jié)構(gòu)。
他們還為每個類別提供了相應(yīng)的類型下拉菜單，方便您根據(jù)自己喜歡的內(nèi)容風(fēng)格進行篩選。選擇類型后，他們不會帶您瀏覽無盡的節(jié)目列表，而是會為您展示針對特定用戶量身定制的特定類型內(nèi)容，同時保留各種標(biāo)題層級，例如“為您推薦”、“今日精選”、“Netflix 新劇”等等。
Netflix 的工作人員也在不斷創(chuàng)建新的收藏集，幫助你找到類似的內(nèi)容，讓你可以一口氣看完特定類型的內(nèi)容。它的作用很像音樂流媒體服務(wù)上的播放列表，但這個收藏集是針對電影和節(jié)目的。
現(xiàn)在你可能會想，為什么這樣的事情會影響訂閱？對大多數(shù)用戶來說，找到合適的內(nèi)容才能繼續(xù)看到Netflix服務(wù)的價值，這一點很重要。如果他們覺得在Netflix上再也找不到好節(jié)目了，他們可能會放棄這項服務(wù)。
Netflix 使用各種技術(shù)為用戶提供更加個性化和“量身定制”的體驗。如果您喜歡亞當(dāng)·桑德勒主演的喜劇電影，Netflix 肯定會在接下來的幾周內(nèi)為您推薦類似的電影。電影結(jié)束后，您還會獲得根據(jù)您的觀影習(xí)慣進行個性化推薦。
但是個性化算法很常見，那么什么樣的 UX 設(shè)計個性化可以幫助他們留住用戶呢？
Netflix 允許您為不同的家庭成員創(chuàng)建多個帳戶，因此每個人都可以獲得自己的個性化推薦，而且別忘了，還有一個可愛的頭像！
這些頭像看似簡單，但我們已經(jīng)看到人們渴望將自己的個人資料和頭像與游戲（《堡壘之夜》等）和社交媒體（Instagram 和 WhatsApp 顯示圖片）區(qū)分開來。因此，盡管這些頭像只是微小的改變，但它們?nèi)匀粫绊懹脩舻膫€性化體驗。
個性化功能也融入到通知中，其主要目的是吸引用戶回訪。它們會使用您的用戶名（通常是您自己的名字）作為前綴或后綴，使機器人式的句子更加個性化。它們還會使用您之前的活動來提醒您繼續(xù)觀看。通知確實讓 Netflix 這樣的公司能夠讓營銷看起來更自然，也讓內(nèi)容團隊在文案上更具創(chuàng)意。然而，通知也可能讓許多用戶感到厭煩，因此他們必須始終謹慎處理。
Netflix 專門設(shè)立了“兒童”版塊，讓孩子們可以觀看自己喜歡的卡通人物節(jié)目和電影，并根據(jù)孩子們的喜好設(shè)置了相應(yīng)的分類。家長也可以控制和監(jiān)控這個版塊，以確保家長的安全和信心。我認為這非常明智。孩子們對內(nèi)容的看法確實與眾不同，Netflix 為吸引孩子們而采取的一些措施包括：明亮醒目的視覺效果、引人入勝的用戶體驗文案。
歸根結(jié)底，內(nèi)容為王。Netflix 依靠其提供的電影和電視劇來滿足用戶娛樂需求，并吸引新用戶。
“Netflix 原創(chuàng)”或“僅在 Netflix 上”是他們與競爭對手區(qū)分開來的策略。Netflix 的一些熱門作品，例如《魷魚游戲》、《路西法》、《怪奇物語》、《紙鈔屋》等，已經(jīng)為一些觀眾定義了 Netflix，而這往往成為他們繼續(xù)訂閱的理由。
這與我們在 YouTube 或 Instagram 等平臺上注意到的情況非常相似，在這些平臺上，用戶界面通常不是人們堅持使用的因素，而是基本要素。
隨著短篇內(nèi)容的興起和人們習(xí)慣的改變，許多公司不得不逐漸轉(zhuǎn)移關(guān)注點。Netflix 無疑是其中之一。
Netflix 最近在每個符合條件的內(nèi)容底部添加了“時刻”功能，用戶可以找到節(jié)目或電影中的重要時刻，并可以直接跳轉(zhuǎn)。Netflix 的這一舉措非常冒險，因為它可能會減少用戶在平臺上的停留時間。另一方面，它允許一些用戶在平臺上花費更多時間觀看更多內(nèi)容，從而讓他們看到內(nèi)容的更多價值。
為了吸引新用戶，并在內(nèi)容過時時保持他們的活躍度，Netflix 購買了一些熱門手機游戲的版權(quán)，并以零額外費用提供給用戶。因此，原本售價 2 至 10 美元的游戲，現(xiàn)在對 Netflix 的訂閱用戶來說都是免費的。這當(dāng)然不是設(shè)計上的決定，但這確實增加了價值的幻覺。
據(jù)世界衛(wèi)生組織統(tǒng)計，地球上約有22億人患有某種形式的視力障礙。這意味著Netflix需要解決這些問題，才能吸引視障人士。
Netflix 上幾乎每部新電影或劇集都提供“音頻描述”選項，方便視障人士輕松觀看自己喜愛的內(nèi)容。即使對于只戴眼鏡的人來說，這項功能的精準(zhǔn)度也讓我感到驚訝，幾乎就像不用睜開眼睛就能看電影一樣。女聲會引導(dǎo)你逐一欣賞電影場景，讓人仿佛置身于冥想之中。
他們涵蓋了許多其他無障礙方面，包括更改字幕設(shè)置，使其更清晰易讀。
作為一名產(chǎn)品設(shè)計師，你可能會因為個人或職業(yè)原因考慮移居國外。并非每個人都有這樣的機會。但如果你有這樣的機會，你會如何選擇移居地呢？
我嘗試回答這個問題，并根據(jù)以下內(nèi)容對各個國家（以及美國城市）進行了分析：
您可以在其他地方找到其他重要因素，例如醫(yī)療保健、育兒假、簽證選擇、公民身份途徑、天氣和安全，而我則專注于其他地方尚未提供的數(shù)據(jù)。
免責(zé)聲明：由于未解決的數(shù)據(jù)異常，意大利和瑞典被排除在外。挪威因樣本量較小而被移除。
關(guān)于數(shù)據(jù)：
然而，單憑工資數(shù)據(jù)可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)。同樣的工資在兩個國家可能會導(dǎo)致稅后凈收入不同。
例如，一名設(shè)計師在德國的收入可能比在韓國高出 20%，但稅后，他們在兩個國家的凈收入是一樣的。
我根據(jù)上一張圖表計算了工資總額最高的前 20 個國家的稅后工資。
（順便提一句如果你是自由職業(yè)者或個體經(jīng)營者并考慮移居到一個稅率較低的國家——或者計劃旅行幾年——請尋求建議，我對此做了大量研究）。
中級/高級設(shè)計師的數(shù)據(jù)，單身，無子女，無注銷，假設(shè)其他情況相關(guān)。
注意事項： “稅收”涵蓋所有強制性支出。然而，這些支出所涵蓋的社會福利的水平和類型因國家而異。
即使在同一個國家，稅前和稅后工資的差異也可能很大。例如，在美國，一名設(shè)計師在達拉斯的工資可能是11.4萬美元，在波特蘭的工資可能是13萬美元，但稅后收入在兩種情況下仍然約為8.8萬美元。
免責(zé)聲明：紐約市的數(shù)據(jù)可能不準(zhǔn)確，因為這些數(shù)字包括周邊地區(qū)和州（感謝Bob Baxley 的舉報）。
我查看了TrueUp上哪些國家/地區(qū)的設(shè)計職位最多。他們整合了不同來源的職位，因此比使用單一招聘平臺更具代表性。
為了保持圖表視覺平衡，我從圖表中刪除了兩個異常值：
我們已經(jīng)了解了目前大多數(shù)職位空缺的分布情況。但未來這些職位空缺可能會在哪里呢？
公司在更容易招聘的地方開設(shè)辦事處，而在人才庫較大的國家，招聘也更容易。
為了了解每個國家的人才庫有多大，我查看了每個國家已就業(yè)設(shè)計師的數(shù)量（我稱之為“人才密度”），并將其與薪資結(jié)合起來。
美國是一個例外，其薪資和人才密度最高。為了保持圖表的視覺平衡，我將其從圖表中刪除。
需要注意的是，上圖和下圖的數(shù)據(jù)偏向美國企業(yè)。這意味著數(shù)據(jù)集高估了美國公司雇傭的設(shè)計師。
現(xiàn)在讓我們放大來看薪資最高的20個國家（稅后）的人才庫：
您可以查看此圖表的高分辨率版本。
圖表顯示的是稅前工資。新加坡和瑞士都是低稅率國家，因此稅后它們很可能不再是異常值。
生活成本和工資似乎密切相關(guān)，很難找到在生活成本方面也能提供良好價值的高工資國家。
在下圖中，我結(jié)合了Numbeo的薪資和生活質(zhì)量指數(shù)，其中包括：
以下是根據(jù)各標(biāo)準(zhǔn)排名靠前的國家/地區(qū)。顯然，這些參數(shù)并非二元化的，因此，為了獲得更細致的了解，請查看上面的完整圖表。
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在線教育競爭日益激烈的今天，課程內(nèi)容、教師資源和技術(shù)支撐已不再是決定成敗的唯一變量。隨著市場趨于成熟，用戶在多個平臺間的選擇權(quán)提升，真正決定平臺是否能留住用戶、激發(fā)學(xué)習(xí)動力的，是用戶體驗（UX）、交互設(shè)計（Interaction Design）和界面設(shè)計（UI）這三大維度。
傳統(tǒng)教育強調(diào)面對面、即時反饋、儀式感強。而在線教育，則在技術(shù)便捷的同時，犧牲了一部分“人”的互動感。這種缺失，正是交互設(shè)計需要著力彌補的空白。
教育軟件不僅僅要有過硬的專業(yè)知識，更要彌補相較于線下教學(xué)的交互短板。教育不同于娛樂，其流程具備階段性目標(biāo)、長時間投入、知識內(nèi)化路徑等特征，單純傳輸內(nèi)容已遠遠不夠，設(shè)計要主動參與到“學(xué)習(xí)過程建構(gòu)”中，設(shè)計學(xué)習(xí)路徑、驅(qū)動學(xué)習(xí)行為、重建沉浸體驗。
線上教育的交互設(shè)計承擔(dān)著三個關(guān)鍵任務(wù)：
明確學(xué)習(xí)路徑：用戶能否在首次使用中快速理解“從哪里開始學(xué)、接下來做什么、什么時候完成任務(wù)”。
即時反饋與引導(dǎo)：做對了是否能獲得激勵？做錯了是否能被溫柔地引導(dǎo)？這決定了學(xué)習(xí)動力是否能持續(xù)。
任務(wù)分解與節(jié)奏感控制：學(xué)習(xí)模塊是否易于拆分、時間是否可控？這些因素影響用戶是否能持續(xù)投入。
舉例來說，我們曾為一個名為“半老外 David 英語啟蒙”小程序參與界面與交互設(shè)計。在這個面向兒童與家長的英語學(xué)習(xí)產(chǎn)品中，為了提高用戶體驗我們進行視覺調(diào)整：
圓角卡片式的信息分組，減少信息干擾，提高兒童用戶的內(nèi)容理解效率。
頁簽式課程結(jié)構(gòu)，將“家長課程”與“孩子課程”進行分類，前者提供全方位了解入口，后者以視頻和生活化場景增強學(xué)習(xí)沉浸感。
暖色調(diào)與IP形象融合的界面風(fēng)格，既兼顧兒童友好，也塑造了獨特的品牌識別感。
這些設(shè)計不僅提升了視覺體驗，更在信息傳達效率、任務(wù)操作便利性與情緒激勵機制上做到了實效優(yōu)化。
一個體驗出色的教育平臺，往往在細節(jié)處打動人心：
是否能減少用戶的思考負擔(dān)？
是否能讓用戶知道“現(xiàn)在我在哪、接下來該干什么”？
是否在用戶迷茫、卡頓、分心的時候提供適時提醒或激勵？
這其實是一個“設(shè)計心理學(xué)”在教育場景的落地問題。比如，當(dāng)學(xué)習(xí)任務(wù)被合理拆分，系統(tǒng)根據(jù)用戶表現(xiàn)實時調(diào)整難度，用戶就更容易進入“心流狀態(tài)”；當(dāng)學(xué)習(xí)成果被可視化呈現(xiàn)，用戶就更容易產(chǎn)生目標(biāo)感與成就感。這種體驗背后，其實是設(shè)計者對用戶學(xué)習(xí)心理的精準(zhǔn)拿捏。
教育類產(chǎn)品的信息密度高，任務(wù)目標(biāo)明確，界面設(shè)計要兼顧以下幾方面：
視覺層級清晰：主操作路徑需醒目明確，輔助信息適度弱化。
風(fēng)格統(tǒng)一、情緒調(diào)性明確：兒童啟蒙需要溫暖明亮，成人考證則更需要沉穩(wěn)理性。
操作響應(yīng)及時：點擊反饋、加載狀態(tài)、跳轉(zhuǎn)邏輯等要精準(zhǔn)順暢，降低用戶的“系統(tǒng)不確定性焦慮”。
好的UI不僅是為了“好看”，更是為了提升操作效率、增強內(nèi)容理解，最終讓學(xué)習(xí)更輕松、更自然。
在線教育正在走向“內(nèi)容同質(zhì)化、體驗差異化”的時代。未來產(chǎn)品的核心競爭力，或許不再是誰有獨家教材、誰請來大咖講師，而是：
誰能提供高度個性化、適應(yīng)性強的學(xué)習(xí)路徑
誰能構(gòu)建沉浸感與成就感兼具的交互體驗
誰能通過設(shè)計整合技術(shù)與教育邏輯，提升學(xué)習(xí)效率與心理舒適度
未來AI、數(shù)據(jù)可視化、語音交互、AR/VR 等前沿技術(shù)與設(shè)計將深度融合，帶來新一輪體驗升級。而在這一過程中，既懂設(shè)計、又懂教育、還了解技術(shù)邏輯的“新型產(chǎn)品設(shè)計人才”，將成為教育科技公司的核心戰(zhàn)力。
在線教育并不缺內(nèi)容，也不缺工具，缺的是一個足夠了解用戶行為與認知機制的設(shè)計系統(tǒng)。今天的產(chǎn)品競爭，是體驗細節(jié)的比拼；明天的產(chǎn)品革新，是設(shè)計認知的升級。
從用戶體驗出發(fā)，連接認知與內(nèi)容；通過交互設(shè)計，重構(gòu)學(xué)習(xí)路徑；借助界面設(shè)計，減少認知摩擦 —— 教育的未來，不只是教得更好，而是“讓人愿意學(xué)、堅持學(xué)、有效學(xué)”。
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首先，我要說的是：人工智能永遠無法取代真實用戶的研究。無論工具多么強大，它都無法提供與實際用戶交流一樣的洞察。然而，人工智能可以提高速度和效率，并幫助減少用戶研究員工作流程中的一些人工開銷。
一些人工智能工具多年來一直是研究過程的一部分——比如轉(zhuǎn)錄、自動標(biāo)記或情緒分析。但2025年的前景會是什么樣子？研究人員還能用什么來增強（而不是取代?。┧麄兊膶嵺`？
每當(dāng)我看到一篇對 AI 工具贊不絕口的文章時，我都會持保留態(tài)度。有時是贊助內(nèi)容，有時推薦的人甚至連一半的工具都沒用過。這篇文章不會是工具清單（順便說一下，這里有一個相當(dāng)不錯的清單?。?，也不會推薦什么內(nèi)容。相反，我會分享我在工作中是如何運用 AI 的——哪些有用，哪些沒用，以及我認為它的發(fā)展方向。
我將使用NNg 的結(jié)構(gòu)來分享我的 AI 研究歷程，將研究大致分為以下幾個階段：準(zhǔn)備 → 運行 → 分析，并在此過程中添加任何額外的想法。
人工智能可以加快部分準(zhǔn)備階段的速度，但并非全部。例如，用人工智能編寫一份好的測試計劃通常也需要同樣長的時間。除非是非常簡單的事情，否則我解釋背景的時間往往比自己起草的時間還要長。
它確實有幫助的地方：
事情到了這里就變得有點不連貫了。如果是主持式會議，那么你仍然需要承擔(dān)主要工作——掌控對話方向，通過后續(xù)問題深入探究背景。如果是無主持式研究，那么你已經(jīng)知道結(jié)果會如何，而且研究會自行進行。而且，很可能你在這個階段已經(jīng)使用了一些人工智能工具：
我發(fā)現(xiàn)人工智能在這里最有用，但同時也是最需要謹慎行事的地方。
人工智能可以幫助：
注意：不要讓人工智能撰寫整份報告。它通常會使報告顯得過于學(xué)術(shù)或機械。如果你向認識你的人匯報，他們絕對會發(fā)現(xiàn)這份報告聽起來不夠真實。即使你與不太了解你的人分享這份報告，在這個時代，他們?nèi)匀缓苋菀撞煊X到報告中人工智能的影子。
最大的問題和挑戰(zhàn)是，目前還沒有一種適用于所有研究的人工智能工具。
您可能需要混合搭配：
這絕不是市場上所有工具的詳盡列表，市場上還有無數(shù)的工具。
這讓我想到了工具采用過程中的主要障礙——成本。沒有一個平臺能夠涵蓋所有內(nèi)容，所以你最終需要處理訂閱、在工具之間切換，并處理分散的數(shù)據(jù)。
這會導(dǎo)致：
您可以在許多文章中找到有關(guān)市場上各種工具的更多信息，但我發(fā)現(xiàn)這篇文章非常有用。
人工智能不會取代研究人員。但它可以成為強大的助手——如果你知道在哪里以及如何使用它。我想再次強調(diào)——你仍然需要知道自己在做什么，并掌控全局。就像任何好的工具一樣，關(guān)鍵在于平衡、專注，以及知道何時依靠自己的判斷。
藍藍設(shè)計的小編 http://www.gyxygd.cn