2018-8-29 博博
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傲慢（Prejudice）、嫉妒（Envy）、懶惰（Sloth）、憤怒（Wrath）、貪婪（Greed）、暴食（Gluttony）和淫欲（Lust）
——這就是天主教教義所說的人類七宗罪。
七宗罪，源于人的底層操作系統。根植于基因深處，人性的種種弱點是所有人都逃不開的囚牢。
海底撈，這個起身于蜀地簡陽、得名于麻將桌的火鍋品牌，用了24年做到家喻戶曉，距離上市僅差臨門一腳，如參考香港上市的呷哺呷哺30倍PE，則估值將超300億元。
做餐飲的那么多，做火鍋的那么多，但有且只有一家海底撈。
為什么？
海底撈的故事，正是對人性的把握在商業運營中的卓越體現。我們且從這七宗罪一一道來。
憤怒 Wrath
現代人出去聚餐，吃的那叫薛定諤的飯：在進店里前永遠不知道出來時會是一個開心的你還是一個憤怒的你。畢竟“吃飯十分鐘，等位一小時“這種事情太常見不過，而遇上傲嬌服務員或者低效的服務，令人一頓飯不爽也是常有的事兒。
但在海底撈的店，我們很難看到一個憤怒的客人。
在這里，你不會氣憤自己把有限的生命花在了無限的排隊上。
海底撈的服務是從排隊就開始的：客人剛一入座就有小零食和茶水，等位桌上有跳棋和充電寶，實在無聊還可以在店內做個指甲，擦個皮鞋。等餐桌布置好了，帶著愉悅的心情落座，甚好。
落座后，戲很多的扯面小哥、點多了菜時的善意提醒、提供給女士的頭繩、熱毛巾和手機塑料套，又會讓你覺得貼心又舒適。
在海底撈，消費者不僅遠離憤怒，甚至會得到一絲生人間難得的溫情。
“您是自己來吃火鍋嗎？”
“是的。”
“好的，請跟我來。”
一上桌，坐在對面的小羊正在微笑看著我，它面前還有一杯水。
圖片來源：海底撈招股說明書
傲慢Prejudice
而海底撈“順著顧客毛捋”的背后，是對顧客心理的巧妙把握。這份把握，來自它讓員工們放下了“傲慢”。
服務行業的從業人員很難，餐飲服務行業的從業人員更難。高強度的工作、難纏的客戶和較低的薪資待遇，很難讓這個需要“笑臉迎人”的行業工作人員開心起來。“拜高踩低”、“勢利眼”、“傲慢”，隨便搜搜各類評價，總能或多或少看到顧客這樣的抱怨。
海底撈有著大量餐廳一線員工：在它共計50299名的員工中，餐廳員工達49162人。
但在海底撈，幾乎看不到傲慢的服務人員。
人性的傲慢，是如何被化解的？這離不開兩個關鍵詞：與顧客滿意度掛鉤的評價制度和服務自主化。
如何去衡量一個餐廳的好壞？它的裝修、氛圍、服務、菜品、衛生......，無論是細化KPI還是看翻臺率，想要制定一個完善的硬性考核指標，困難重重而且容易被規避。最后，海底撈訴諸一個簡單的規則：顧客滿意度。
海底撈引入了獨特的“神秘人”制度。除了顧客的評價會被納入員工的薪酬評定之外，國內約1600名第三方神秘嘉賓會定期進行“暗訪“。“暗訪”是對餐廳質量和客戶體驗的綜合評估，共有三個等級：
A級餐廳代表最高的工作質量，其員工在新店任命店長時將會得到優先選擇的機會；
B級餐廳則意味著有待改進，無功無過；
C級餐廳將需要接受重新培訓，且其店長將失去開設新餐廳的機會，并面臨革除職位的風險。
做好了是榮譽和獎勵，做不好是懲罰甚至羞辱。店長們不僅不會“傲慢”，還會卯足了勁，去服務好客戶，并激勵員工去服務客戶。
怎么激勵呢？能夠提供最優質服務的員工才能賺最多的錢，得到最快的晉升。為此，海底撈做到了充分的放權。
“我們并無規定服務員服務步驟的固定服務。實際上，我們鼓勵服務員自行主動判斷如何為顧客提供最佳服務。”
——海底撈招股書
要不要給顧客提供免費的菜品、如何根據客人的口味提供建議、甚至包括贈送指甲油這樣的小細節都可以由員工自己把握，而不超過3萬元的審批也可以讓店里自行決定。
比起坐在辦公室里的決策層，員工既是服務的提供者，也是效果的第一反饋者。他們更能切身明白進店的消費者需要什么，也更有動力去這么做。因為客戶的滿意，最終都會變成他們的年終績效。而海底撈的放權，更讓他們覺得自己并不單單只是在給別人打工，工作也可以自己做主。
有了實際有效的激勵和為自己工作的自由感，員工才會更有動力提供服務，徹底放下“傲慢”。
而這一方式確實是有效的。根據沙利文報告，按照營業收入計算，2017年海底撈國際在全球（包括中國）的中式餐飲市場中排名第一。2016年至2017年，海底撈收入增長率為36.2% ，而根據中國餐飲報告2018，2017年中國餐飲行業同比增長僅為10.7%。在海底撈的招股說明書中，其明確將就餐體驗列為其品牌發展基礎。
根據對海底撈員工的調查表明，85.1%的受訪員工對海底撈的工作環境感到滿意，超過80%的員工認為海底撈提供的待遇和管理架構激勵了工作。
的確，海底撈的員工成本增長很快。它的平均員工成本是6.2萬元，差不多是呷哺呷哺3.9萬元的的1.6倍。然而，海底撈的人力成本占收入比仍在30%以下，在餐飲企業中這一比率處于中游。這恰恰說明了：放下傲慢而充分得到激勵的員工，為海底撈創造了更多的價值。
海底撈近年用人成本一覽
圖片來源：海底撈招股說明書，云鋒金融整理
嫉妒Envy
嫉妒，是人性中一個難以啟齒的弱點。
做好一家火鍋店不算難，難的是保證每一家都能提供同樣高質量的服務。海底撈自主化和個性化的背面，是復制和規模化的難題；傳承和發揚，面臨著嚴重的激勵問題。
即便家族餐飲企業，也可能陷入糾紛：例如“九頭鳥”、分裂成到“九頭鷹”、“九頭鳳”，這家湖北菜館經歷了內訌和爭端，止步于區域連鎖。
那么，海底撈如何激勵店長師傅傾囊相授，培養出比自己更強的人、開出更賺錢的店，從而形成全國連鎖呢？
答案在于師徒制。師徒制的本質，是正視人性中的嫉妒，并用機制去克服它，使得師傅從自己的利益出發，樂于傳授徒弟。
每年，作為師傅的門店店長將獲得以下兩種選項中的較高者作為薪酬（除基本薪金）的部分。可以看出來，如果徒弟徒孫干得好，店長可能會獲得比自己店經營更好的效益。老店在培養新店時，自然也會更加賣力。高質量可規模化的服務水平也將在此推動下持續下去。
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選項A |
其管理餐廳利潤的2.8% |
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選項B |
其管理餐廳利潤的0.4% |
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其徒弟管理餐廳利潤的3.1% |
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其徒孫管理餐廳利潤的1.5% |
資料來源：海底撈招股說明書，云鋒金融整理
海底撈利用師徒關系的綁定，一方面增強了員工與店長的紐帶，一方面，極大節省了培訓的開支，幫助新店從老店汲取經驗從而復制其增長。
圖片來源：海底撈招股說明書
在海底撈，有個很特別的員工管理形式叫做“抱團小組”，通常是由一個區域內5至18家存在師徒關系的門店為主，餐廳間互幫互助，老店幫助新店進行拓展與經營，落后門店也能從中得到指導。
強店帶弱店，師傅帶徒弟，無形間就降低了總部的培訓成本，形成穩定良好的關系。
目前，海底撈共有37個抱團小組，覆蓋超過300間餐廳。在海底撈，并不存在教會徒弟，餓死師傅，反而是，教會徒弟，富了師傅。
懶惰Sloth
說罷員工管理，我們來看看海底撈是怎樣抓住客戶需求的。
有句話說得好，世界是由懶人推動進步的。面對日益懶惰的消費者，海底撈有兩件事做得非常到位，一是會員制，二是火鍋外賣。
據悉，海底撈是最早使用平板電腦為客人點餐的餐廳之一。而海底撈做這個可不是為了“時髦”，而是另有大用。
通過電子點餐注冊會員的消費者，在下次進店點餐時，只要登陸，就可以根據自己上次的點餐習慣，快速選擇菜品。不單單是煩惱吃什么的時間被消減，就連從牛羊肉劃動到蔬菜的時間都會被省去。
通過大數據，海底撈幫助消費者節省思考和點單的力氣，不光在想偷懶的顧客端討了巧，同時也無形減少了每單顧客的用餐時間。
據招股說明書披露，2017年海底撈的翻臺率達到了每天5次。比起別的火鍋店在菜單上勾選討論，海底撈的不少顧客都能發現自己原來是個“有效率”的人。
而外賣，則更是我們的懶人福音。外賣并不新鮮，然而海底撈的火鍋外賣，的確發揮出了想象力，抓住了消費者的懶惰，受到了全國人民的喜愛。
懶得洗頭、懶得化妝、懶得換衣服、懶得出門，高節奏高壓的生活，讓現代人格外珍惜自己的休閑時光。即使海底撈的等位服務再有趣，想著要浪費幾十分鐘排隊還是讓人覺得不太值當。
一個電話，快遞小哥送來了整整齊齊的超大紙箱：食材和小料分門別類碼放整齊，附贈超長火鍋筷子和一次性餐具，甚至還有衣服除味劑。——海底撈的外賣，一如海底撈的堂食，以令人驚喜為目的。
2010年，海底撈正式開展火鍋外賣服務。至今，它已經在超過40個城市有自己的外賣業務，外賣占比從2015年的1.3%提升至2.1%。
海底撈外賣業務三年營收一覽
圖片來源：海底撈招股說明書，云鋒金融整理
海底撈通過把握人類的懶惰，布局了外賣市場這一快速增長的市場。
據統計，2017年中國外賣市場總收入達2091億元人民幣，13年至17年復合增長率45.6%。根據中國餐飲市場報告，預計2022年中國外賣市場總收入將至4770億人民幣，占中國餐飲市場的7.6%，各線城市全面開花的局面有望持續。
2017年外賣市場規模同比增長情況
圖片來源：中國餐飲報告2018，云鋒金融整理
當下，我國外賣業務覆蓋1600個城市，馬太效應明顯的外賣江湖(1/4的訂單來自知名品牌商家) 未來仍舊有廣闊的增長空間。
海底撈2017年外賣業務增長50%，無疑是在火鍋界再拔頭籌。它利用人類的懶惰早早占據了先機，未來怕是還要走得更遠。
貪婪 Greed
貪婪，也可以指永不滿足。作為一個主打火鍋的公司，海底撈在商業戰略方面充分發揮想象力，將“貪婪”的特質發揮的淋漓盡致。
在過去3年，海底撈新增門店數量已超越之前20年的門店總數。2016年的176家擴張到2017年273家。甚至，海底撈計劃在2018年新增180-220家門店，即每兩天就要開設一家新店。
在境內開店風生水起之際，海底撈迅速擴張、走向海外。
資料來源：海底撈招股書
海底撈成立的二十余年間，在北上廣等57個城市有190家直營餐廳。此外，已有臺灣2家、新加坡4家、美國洛杉磯1家、韓國首爾3家和日本東京1家直營餐廳。
如果說新開分店是擴張的自然需要，整合上下游則充分顯示了海底撈的“野心”和想象力。
海底撈集團業務版圖
圖片來源：海底撈招股書，云鋒金融整理
業務線上，近幾年，百億營收的海底撈加速擴張。根據其招股說明書，募集資金的60%用于業務擴張，20%將用于技術開發，15%用于償還貸款，而剩下的5%用于營運資金及一般用途。
短短幾年，它的業務遍布上中下游，甚至包括了不搭界的裝修和管理咨詢。可以說，觸手所及都深度擴展，把有可能變現的業務部門都拎到了大眾視野里。
2016年7月，海底撈系中專攻火鍋底料、蘸料的頤海國際在港交所掛牌上市。
2017年4月，冒菜品牌優鼎優在新三板上市。
對比將內部服務能力對外輸出并獨立上市的打法，如果海底撈僅作為餐飲門店存在，其價值會大打折扣。事實證明，海底撈帝國里，各業務板塊都在業界建立了各自的知名度，不再是海底撈餐飲的附屬品。例如頤海國際直接來自關聯方（主要是海底撈）的收入僅占53.8%，其余來自第三方；來自第三方的收入增速驚人，經銷商、電商業務等渠道，均錄得100-400%的增速。
貪得無厭并不是海底撈的作風。基于對每一個環節的嚴格把控，如新店裝修的速度、充足的儲備店長，海底撈開店后通常1-3個月即可實現盈虧平衡。
海底撈的貪婪，貪而有道。
暴食Gluttony
大盤雞、回鍋肉、辣子雞、烤鴨……，
中國人也許天生就格外喜好美食，給了餐飲市場肥沃的土壤。據統計，2017年中國餐飲行業收入超過3.9萬億元，到2020年，餐飲市場很可能有超過5萬億元規模。
中國餐飲市場規模
圖片來源：中國餐飲報告2018，云鋒金融整理
民以食為天的中國，并不缺乏好味道，可當今中國這個4萬億的餐飲市場，還沒有出現一個麥當勞、肯德基式的千億級別的公司。在這個講究烹飪技法的國度，對廚師和食材的依存極高，一家餐館可以做到遠近聞名，可掌廚大師無暇顧及多家店，以至于規模化很難實現。
在這種環境下，最火熱的品類正是最不講究烹飪技術、相對可以標準化的火鍋。根據中國餐飲報告2017數據，火鍋占餐飲業總營業額22%，位列榜首，超過排名第二的自助餐近一倍。在“坐擁四萬億市場的中國餐飲行業，為什么出不了一家千億龍頭”一文我們提過，標準化是規模化的一個重要的前提。
我國飲食文化博大精深，即便是火鍋也有諸多口味和類別，從小肥羊、澳門豆撈、重慶麻辣到老北京涮鍋、潮汕牛肉等等各領風騷。
各類火鍋占比
數據圖片：2018中國火鍋產業餐飲大數據研究
僅靠標準化，海底撈能否一招鮮吃遍天？恐怕也沒有這么簡單。在招股書中，海底撈也提到了，會根據地域差異對火鍋口味進行調整，例如引入椰子雞鍋底等。這種差異化，對海底撈的管理，提出了更高的挑戰。
挑戰雖然在前，但民以食為天、且我國還在外出就餐增加的大趨勢當中。這個趨勢將伴隨頭部公司的集中。目前看來，海底撈是離千億市值目標最近的中國餐飲公司。
淫欲Lust
在現代商業環境，lust可以引申為社交屬性。臉書（facebook）的雛形，就是一個給大學女生評顏值的網站。最近風口浪尖上的滴滴，其順風車產品意圖打造的，也是社交屬性。
目前，還沒有看到海底撈在這方面的動作。否則，已經把握了人性如此多弱點的海底撈，豈不是讓競爭者更加沒有活路了？
結語
人性恐怕是這個世上最經不起考驗，最脆弱的東西。
它被當作每個人的弱點、原罪，被大批特批，被試圖摒棄。但同時，它也蘊藏著巨大的寶藏：任何成功的商業模式，背后都是對人性的洞悉。
那天，張勇走進一間會議室，里面坐滿金融精英。他說："在座的各位想必都是世界名校畢業的吧。今天大家會坐在下面聽我講，肯定是我想過什么你們沒想過的東西。是什么呢？人性。"
最好的商業模式，都是針對人性的。而海底撈的每個細節，都在體現對人性的把握。
這就是為什么，海底撈你學不會。